（1）熟悉网点情况：对网点的客户资源、人力资源和能力专长要有一个清晰的认识，在指标、客户和团队人员的摆布、分工上，要有规划和统筹，特别是在有限资源约束的前提下，取长补短，提高效率。效率优先的“集约型增长”可以克服所谓“缺人”的困难。

（2）区分任务类型：重要而紧急的“亲自干”；紧急但不重要的“授权干”；重要但不紧急的“坚持干”；不重要也不紧急的“不去干”。

（3）合并同类项目：任务目标貌似芜杂，但是有诸多重复，例如“客户增长”、“存款/资产增长”、“借记卡”和“代发工资”这几项指标是殊途同归的——代发户数和资金留存率一旦搞上去（具体方法可以参阅《“代发工资”，千万不能只发不管！》一文），四项指标即可同时提升。类似的情况还有很多，如果管理者能够“透过指标看清本质”，思路清楚了，找到业务的“线头”，也就抓住了工作的重点，也就可以有条不紊地分配时间和组织工作了。

（4）学会交叉营销：产品之繁多，恰源于客户需求之多元。在熟悉产品、理解业务，并且把他们整合起来“通盘规划”的前提下，就可以通过交叉营销（在客户端叫做资产配置）将“一个客户每次配一个产品”优化为“一个（甚至一群）客户一次配多个产品”，效率可以得到数倍提升。这就是“内涵型增长”。

（5）重视队伍培养：网点负责人最值得花的时间不是营销客户，而且培养队伍。营销客户只是一时一事，团队能力提升后，才有长治久安的可能。好的网点负责人，首先应该是一个优秀的“教练员”。当“运动员”当然短期见效快，但是在一个崇尚“个人英雄”的队伍中，公司和机构业务或许应该没问题，个人业务一定没有后劲。

当然，网点负责人在日常工作中的任务远远不限于此，但是上述五点是至关重要的“思维切入点”，不妨静心揣度。

四、观点小结

一把钥匙开一把锁，方法总比困难多。正确的态度，是解决一切问题的起点。不为“定量”而叹息：多指标体系和低收益产品是“常态”，无法改变。要为“变量”而努力：自己应该学习，榜样值得借鉴，团队需要成长，客户可以转变。具体的“做法”不再总结了，可复读前文。