从“一贯好奶粉”到“更适合中国宝宝体质”的竞争战略，短短三年，飞鹤乳业从行业第七坐上国内奶粉行业头把交椅，今年销售突破百亿大关，在与洋奶粉的竞争中杀出一条血路。而这背后，品牌的竞争战略至关重要。

这个冬天，波司登羽绒服又火了！除了9月在纽约时装周上的精彩表现，10月27日波司登与美国、法国、意大利三大国际设计师推出联名系列，双十一联名款在天猫开售五分钟即迅速售罄，并引发线下门店消费者排队抢购。进入11月旺季以来，销售更是强劲增长，专注羽绒服42年的波司登正在化解竞争困局，上演“王者归来”。

从“一贯好奶粉”到“更适合中国宝宝体质”的竞争战略，短短三年，飞鹤乳业从行业第七坐上国内奶粉行业头把交椅，今年销售突破百亿大关，在与洋奶粉的竞争中杀出一条血路。

重新定义高端零食，良品铺子双十一全渠道营业额超4亿元，同比增长82%，利润指标全面转好；启动“更高端的电动车”竞争战略，2017年雅迪电动车销售量突破400万台，稳居行业第一，2018年成为第一个跻身世界杯舞台的电动车品牌，上半年销量同比增长41%，产品出口77国……

大竞争时代，品牌的成功离不开企业本身的基础、企业家精神的驱动。更不容忽视的是，掌握一套应对竞争的好方法。而与上述企业一起书写历史的背后“军师”，则是一家创立于上海才三年多的名为“君智”的竞争战略咨询公司。

全球化浪潮下，中国品牌如何化解竞争？消费升级趋势下，中国品牌如何挖掘内需？经济新常态下行业巨头如何持续增长？这是当下横亘在中国企业面前一道亟待破解的难题。日前，解放日报·上观新闻记者带着这些疑问专访了君智咨询创始人谢伟山。

在位于上海环球金融中心69楼的君智总部，记者见到谢伟山时，他刚刚接待完客户。每天工作10多个小时是他和团队的工作常态，但高负荷运转丝毫看不出他有半点倦意。在谈到创立君智的初衷时，谢伟山说：“我觉得咨询公司制定策略和把这个效果实施出来，是两件完全不同的事，成立君智的初衷就是要追求咨询的效果。”

“策略的落地执行”，是谢伟山极其看重的。目前，国内外多数咨询公司与客户签约后，派出一个团队，几个月后提供一份报告就算完成任务。谢伟山称之为“海鸥式咨询”。但对谢伟山带领的君智来说，把方案给到企业仅仅是开始，一起和企业达到设定的目标，对他们来说才是所有工作的核心。“前面写报告只是了解企业，帮助企业找到解法，但如何取得成功才是关键。”

访谈中，通过谢伟山讲述助力波司登、飞鹤等企业高成长的故事，可一窥君智竞争战略咨询的内里。也给当下上海打造“四大品牌”带来启示。

重回主流，波司登如何从品牌老化的泥潭中走出

去年9月，波司登与君智开始接触。这家创始于1976年最早以羽绒服起家的公司，1995年就率先将含绒量提升至90%，引领行业重视品质的潮流，多少年来，波司登就是羽绒服的代名词。然而，随着时代变迁，波司登与主流消费人群渐行渐远。

“它是一个严重老化的品牌，很多人一提到波司登就会想到是‘爸爸妈妈穿的服装品牌’”谢伟山谈到，“波司登在‘冰天雪地’里面已经待了很多年，股价一直处于低位，营收60亿左右。”

突围竞争的乏力也给企业的运营带来诸多问题，企业为了发展也反向推出四季化的服装，男装、女装、秋装、夏装，但是一直未成功。为了摆脱困境，问诊了罗兰贝格、贝恩等几乎所有国际咨询公司，但最后都收效甚微，未能突破重围。谢伟山带领团队给波司登“体检”后，“第一个决定是告诉波司登不要做非羽绒服产品。首先，中国的羽绒服产业非常大，中国市场一年就有上千亿的规模。其次，波司登当时只有不到10%的市占率，大有可为。”

谢伟山同时分析出波司登四个发力点：一是客户认知。市场调研中，问到消费者想到的羽绒服品牌时，首先想到的基本是波司登。要想在中国13亿人的大市场形成这样的认知，起码要经过5-10年的积累，这是波司登第一个优势。

“第二要多个维度判断，君智对‘竞争’看得很重，不是基于一个维度做判断。”谢伟山说，四季化的品牌有一个大短板，如果春夏秋冬都要卖，很难聚焦在某一类服装上去用力。“你会发现竞争对手要想在羽绒服里去用力，但很难用上力。其他服装品牌很难说我的羽绒服第一，但波司登具有天然优势，别人很难在它的领土上用力，只能说来做这个生意，但是举不起这个旗。”就像当时抗战时的四川盆地，它是有天然的屏障，波司登是处于这样一个有利的地势上，它应该在这里把基业做大。“四季化服装别看来势汹汹，它举不起旗，它打过来是软的，伤不了根基，还是没有谁能撼动波司登。”