年中经济论坛：吴晓波表示“我们正处在制造业变革的台风中心”

7月23-24日，由890新商学主办，恒天银杏理财、企业微信战略合作的“半程2021 风往哪里吹：年中经济论坛”在杭州云栖小镇顺利举办。活动现场，财经作家吴晓波以《回到现场：我看见的2021》为主题，和大家分享了2021年他在企业走访中的所见所闻所想。以下为吴晓波活动内容整理。

我做PPT的时候，就在想我该说什么。在这个论坛上，很多专家都分享了自己的观察和判断。那么，我也回到我最擅长的东西。

我是当记者出身的，三十多年来，我一直就在当记者，跑去各地看企业，做商业观察。商业本质上不是科学，它是个经验哲学。每一个时间段，国家和产业发展到一定阶段，都是思想、模式、工具和消费者的行为变化导致的结果。所以今天在中国这片土地上所发生的事情，和英国、美国、日本，和所有商业教科书上的事情都不同。

这也是我作为一线的商业观察者，能够分享给大家最重要的内容。所以，我的演讲标题是“回到现场”，回到中国产业经济的现场，看看现场发生了什么事情。

去年我跑了68家企业，今年上半年我走到现场调研过、访谈过的企业，有31家，大部分都是制造业企业。然后今年新能源汽车很火，所以上半年我去了4家新能源汽车的工厂。数字化转型是一个特别的浪潮，于是我又去了几家跟工业互联网、数字化转型相关的平台型企业。

走访这些企业对我而言不是一件结构性的事情，我并没有结构性地思考要去哪些行业，只是因为一些我关注的选题，以及一些机缘，比如到某地讲课，顺便被拉到现场做了一个观察。但是通过这三十多家企业的现场走访，我还是看到了中国产业经济正在发生的事情。

我们看到了5个比较重要的场景，特别想分享给大家。

1 智能化革命：中国是最热烈的试验场

我去了一家企业，在一个挺偏的地方，福建省泉州市下面的永春县。

永春出高岭土，历史上就是福建白瓷的出产地之一。陶瓷是一个挺落后的产业，高能耗、高污染、劳动密集型。但是我去的那一家工厂，大概投入了20亿，是中国最大的卫浴企业之一——九牧。

站在那个工厂里你会发现，它和我们想象中的传统陶瓷企业完全不一样。它是一个5G工厂，由中国电信做的一个模板，大量硬件是由华为提供的。在5G环境下，它可以使用很多智能化工具和机器人产品。

这个工厂生产的是陶瓷抽水马桶，但是在工厂中我发现很多工种已经消失了。大家看到，这是一个机械手在施釉。施釉原本都是靠施釉工，一个工人拿一个喷枪。今天中国规模以上的陶瓷工厂有5000家，规模以下的有4万家陶瓷作坊，共几十万的工人进行喷釉。在喷釉这个工种，中国每年会产生很多尘肺病人，尘肺病是不可逆的。有了这个机械手之后，施釉工这个工种就可以消失了，未来中国的尘肺病人会因此减少。

还有什么好处？你看这个抽水马桶，虽然不是很高科技的产品，但是有些抽水马桶使用一两年后就会变臭，因为污染物附着在抽水马桶里没有喷釉的死角。但是使用机械手，可以更好地消除死角。机械手由编程控制，不同形状的抽水马桶都可以使用不同的程序施釉。

抽水马桶坯进入电窑后，因为电窑里装了传感器，所以天然气能耗可以下降15%。

在质检程序，原本也依靠人工完成每年100万只抽水马桶的检查。人工质检一只抽水马桶的时间大概是5—8分钟，但是现在通过十几台摄像机镜头，30秒之内就完成。

抽水马桶很重，在整个生产过程中，都需要把它们搬来搬去。所以原本陶瓷工厂里最庞大的人力就是搬运工，他们专门负责搬运马桶，把它们从生产线搬上去、搬下来，搬去堆起来晾干，搬运到仓库里码起来。但是九牧现在的工厂里装了很多运输机器人。原本的铲车工人、搬运工人、码垛工，都被运输机器人替代了。

我们在这个工厂现场，看到人均产值在增加，能耗在下降，很多工种都在消失。这是一个特别传统的行业正在发生的智能化变革。

我今年去了4家新能源汽车企业，这是吉利工厂的现场，正在生产极氪新能源汽车。今天全世界的汽车工厂都在发生新能源汽车的制造革命，但是，我感觉中国汽车企业是最激进的。

汽车是所有工业制成品中最为复杂的品类，一辆汽车看上去简简单单的，但涉及到的零部件有上万个，几乎涵盖所有工业门类，所以汽车产业被认为是制造业的明珠。

中国做汽车的第一人是张学良，第一辆汽车诞生在1931年的沈阳。新中国成立后最重要的成绩之一就是红旗轿车。改革开放后第一批引进的是桑塔纳项目，我们希望能够对它进行国产化改造。到2009年，中国汽车产销量超过了美国。去年中国生产了2500万辆的汽车，比美国、日本、德国的总和还多400万辆。

汽车产业过去三十多年的发展，是中国制造业作为这个国家基本盘发展的一个典型案例。这个行业在今天正在发生巨大的变化，新能源革命和智能化革命。

吉利的这家工厂具备年产20万辆车的产能，中国每年产出2000多万辆乘用车，这个工厂能够生产其中1%，需要多少工人？如果在十多年以前，大约是5000—10000人。但是今天我走进这家工厂，发现里面有360台机器人，整个焊接车间完全无人化，冲压车间基本无人化，涂装车间完全无人化。它现在大概只需要1500—1800人左右。当然，不包括三电，电池、电机、电控，这是另外一家公司在做。

这个现象背后，是制造工厂的人力数量在大幅下降，但是对职业工人的素质要求在提高。

不久前，我在一个媒体上讲了人的“无用论”。我不是一个哲学家，并不是从哲学层面评价人的有用和无用，我当时的语境，指的就是在今天产业智能化的场景下，我们在学校里学到的工具化能力，正在被机器所替代。

生产线需不需要人？仍然需要人，需要很多的机械工程师、程序员等专业人员，不管是陶瓷工厂还是汽车工厂里，迫切地需要有新的工种和拥有新能力的人，一些科技人员以蓝领工人的身份出现在现场。所以我说，人的很多能力在今天智能化的环境下，正在被大规模地替代。

我今年上半年去的这两家企业，加上去年调研过的服装工厂、乳牛厂、寝具工厂、制造冰箱空调洗衣机的工厂、钢铁厂，我大概跑了全国近10家这样的数字化工厂，我看到的景象是什么？在智能化的领域里面，中国应该是全球最激进的。

我想主要有两个原因。

第一，今天的中国是全球规模最大的制造业国家，这是国家的基本盘。我们拥有庞大的生产能力和供应链能力，所以当变革发生的时候，我们能够接得住。

第二，我认为是内需市场。为什么在欧洲、美国、日本，还没有出现一家陶瓷工厂进行5G化改造的实验，没有像中国企业这样，敢于花十几亿、二十亿、五十亿去进行大规模的数字化改造呢？

因为他们不具备那么大的内需市场——一个每年生产2500万件羽绒衣的工厂，几乎相当于一个国家的人口；但是中国有——波司登每年就做2500万件羽绒衣。他们也没有必要去做300万只抽水马桶，很多国家每年房子改造都没有那么多，但是中国有。

所以，庞大的内需市场，和强大的供应链能力，让中国在制造领域里成为了一个最激烈的试验场。

我们要非常清醒地意识到，我们正处于台风的中心。现在的中国，就是制造业变革台风的中心。很多原来我们拥有的能力、市场认知、盈利模型等等，在今天都在被变革掉。

这是我们在现场看到的第一个景象。

2 制造业赋能平台：重构产业资源

这个时候，很多朋友可能开始思考一个问题：我是中小企业主，我没有能力花5个亿、10个亿、20个亿去改造我的生产车间，我一年就做3000万的生意，那在整个智能化变革的浪潮中，我是否仍然有机会跟随这辆列车一起前行呢？

可能的，而且是巨大的可能性。因为今天中国发生了第二个景象：制造业出现很多赋能平台。

目前我们大概有超过600家制造业的赋能型平台，他们在干什么呢？他们通过数据、AI、区块链技术，正在建立行业性中台。例如，有很多做硬件的，如果你需要传感器，最便宜的传感器1毛钱人民币就可以买到，贵的几十元。再比如，有很多做云服务的，华为、腾讯、阿里，还有很多做专业云服务的赋能型企业，还有很多做智能中台和服务中台的，SaaS平台等等。这些企业就通过系统把中小型企业集合起来。

如果你今天到绍兴去，会看到什么？一家工厂是织布的，旁边有一家印染厂，还有专门做布匹整理的工厂，然后有做衬衫、牛仔裤、羊毛衫的工厂。它们都在同一片区域里，但是在很长一段时间里，它们是没有关系的。

如何让这些工厂产生关系？如果将这些工厂中设备的数据连在一起的话，它们就有关系了。我们所谓的互联网就是这么发生的。

1980年，阿尔文·托夫勒写《第三次浪潮》，他说现在全世界有很多电脑，电脑里面有很多数据，但是它们都是一个一个数据孤岛。如果某一天有一根线，把全世界的电脑连在一起，这些碎片化的数据就会被集合起来。阿尔文·托夫勒还发明了一个词，“大数据”——这个词在1980年被发明，在90年代中期被应用，就是我们今天所说的互联网。后来乔布斯改变了智能手机，又把手机里面的信息连在一起，就是移动互联网。

今天，如果你把这些互不关联的工厂里的织布机、印染机、缝纫机连在一起，那就是物联网。每一台机器的拥有者，即便只是一个很小的企业，都可以将数据变成我的资产。

所以，任何一家中小型企业，都是这场智能化革命中的参与者和获益者。

很多公司都已经在做这样的数据平台。我在现场主要看到两类：一类是做云服务的公司，比如说阿里云、腾讯云、华为云；还有一类是行业的龙头企业，他们对自己的行业最了解，所以将自己的内生能力释放为公共化的能力。

卡奥斯是海尔投资的一家公司，也是海尔的工业互联网平台之一。去年疫情暴发，整个山西省没有一家口罩企业，于是海尔帮助山西在48小时之内建了一条每天能够生产10万只口罩的全自动生产线。

海尔是做口罩的吗？海尔不做口罩。它凭什么可以在48小时内建造一个日产10万的口罩生产线呢？因为它运用了卡奥斯工业互联网平台，把生产口罩的原材料、设备作为一个任务在平台上发放，然后进行生产能力的重新组合。

我今年3月份去卡奥斯调研，他们现在大概服务6万家企业，其中绝大部分都是中小企业。

这是威海一家专门做房车的中型企业，大部分出口到澳大利亚、欧洲。房车这个产品挺麻烦的，需求量很小，个性化定制程度高。每一台房车看上去价格挺昂贵，但是最后的利润其实非常少。对于企业主来说，每一次采购的不确定性都很高，拿到订单以后才能真正投入生产。

他们加入卡奥斯平台后，最终实现了3件事。第一，通过平台发送任务后，最重要的原材料成本变得可控，综合模块成本下降；第二，房车的生产周期由35天下降到了20天；第三，原来订单需要通过澳大利亚的经销商、欧洲经销商到达企业，现在通过互联网可以获得直销的需求。

产品溢价在上升，成本在下降，定制化能力在提高。这就是威海一家中型房车企业，加入到智能化工业互联网后获得的益处。

我们在广州又看到了另一家企业，叫做树根互联。这家企业是由三一重工投资的，三一重工是做挖掘机的。挖掘机的消费者普遍是建筑公司，他们一般是向银行贷款购买，还有很大一部分是通过租赁的方式。三一重工将挖掘机从长沙运到了乌鲁木齐，结果一个半月以后，建筑公司想赖账，怎么办？山高路远，打架也打不过人家包工头，所以这个问题无法解决。

于是2008年，还没有移动互联网的时候，三一重工就在想应该怎么解决这个顽疾。他们做了什么呢？在挖掘机里装传感器，可以进行远程控制。租赁时间是三个月，如果一个半月后包工头想赖账，就通过远程控制把这个机器锁死，交钱后再开通。根本不用和你打架，甚至都不用见面，就可以完成这件事。

三一重工每年生产10万台挖掘机，是中国的建筑工地上使用最多的，于是他们就做了一个“挖掘机指数”。国家统计局每季度统计建筑业数据时，就问三一重工要挖掘机指数。到底哪个工地在开工？省里不知道，市里不知道，但是挖掘机知道。

现在树根互联的CEO，就是三一重工原本的CIO。这就是我说的，在云服务公司之外出现的第二类平台，制造业企业将自己的Know-How贯穿赋能给其余中小企业。

佛山有一家中小企业做水果烘干机，每台烘干机售价大概是5万—8万，一般购买者是果农。但是每年水果丰收最多一两次，要农民花5万、8万购买一台烘干机，用完后就闲置大半年，农民当然觉得不合算。而且烘干机烘不同的水果，对湿度和温度的要求是不一样的，农民买回去还不知道该怎么用。

这家企业去年开始和树根互联合作，找出了水果烘干机的新商业模式，在每个烘干机里装传感器和镜面交互系统。农民租一台机器回去，可以通过微信、电话，了解不同水果的烘干条件，企业端也可以远程控制烘干机，帮助农民解决问题。

而当远程控制系统建立成功后，后台便能收集到数据：这台烘干机每天工作几个小时、在烘干什么东西，根据这些数据完善烘干机的租赁模式。这家企业和我说，现在他们的生意很好，16个月就能收回投资成本。

买卖模式变成金融租赁模式，投入成本在下降，盈利模型在发生变化，这些数据对水果公司和干果公司也很有价值。

这就是一家看起来根本不具备任何想象力的中小企业，参与到智能化革命以后发生的改变。

所以，即使你是中小企业，今天也要对自己说，我们是有可能性的、有想象力的。所有的变化，正在生产一线，在工厂现场发生。

3数字化能力：重建消费者关系

刚刚，陆昊总分享了企业微信给大家带来的很多变化。我们公司也用企业微信，原来的用户都沉淀在总编丹荑的微信账号里，去年开始把他们全部转移到企业微信。

你发现没有，几千年来所有商业的变革都是被什么推动的？我们说是被技术推动，但是你想，技术的背后是什么？是工具。工具会改变我们的行为，工具甚至会改变我们的意识。

汽车就是对马车的一次工具革命。我们有e-mail以后，就不太写信了，很多90后，你们写字肯定没有我写得好，工具造成我们某种能力的衰减和被替代。有导航软件之前，你得认路，认路是一种能力。当你开始使用导航以后，你的认路能力就退化了，工具就替代了你这项能力。

所以，我们怎么能够参与到2021年正在发生的产业变革中？我觉得第一个关键的事情是，我们有没有使用和这个时代关系最大的那些工具。我觉得今天讲的企业微信也好，数字化也好，传感器也好，3D打印也好，大数据能力也好，都是这个时代给我们提供了廉价的甚至免费的工具，关键是我们会不会使用这些工具。

我们去购买一个产品，然后添加客服的企业微信。加了企业微信以后，就有可能在每个流程中完成各种关系的重建，从内部的生产数据化、经营的数据化，到营销的数据化，最重要的是我们重建了企业和消费者之间的关系。

科特勒的营销学告诉我们，销售最难的是第一次，第一次让顾客买我的产品很困难。所以企业愿意在消费者第一次购买行为时补贴超额的钱。所以企业的利润在哪里？企业的利润在消费者复购。产品的标价是100元，我让利50元促使你来完成第一次的购买。但在之后，我希望你再花100元、100元……重复买我的东西，等你买到第四次的时候，我就盈利了，这就是复购，也是企业和消费者最基本的关系维持。

今天的公域流量很贵，所以我们通过私域的方式进行消费者关系的重建。这是我们对企业级IM工具的第一层理解。

但是今天，我们进入到第二层理解。从昨天上午开始，管清友、王煜全，这些老师在演讲中都提到了同一个词——大规模个性化定制。要大规模生产，同时能够个性化定制。

一辆汽车，从音响开始，到坐垫，到轮盘的颜色，整辆汽车能够完成800多项定制。它是如何能够完成大规模定制的？首先就是对生产线进行柔性化改造，然后，运用企业微信这类的终端性IM工具，将数据穿透了整个生产流程。

刚才陆昊总在分享索菲亚案例时，就给我们展现了这样一个景象。你加一个企业微信，背后是谁呢？以前，就是卖给你产品的那个销售人员，但是现在，索菲亚通过企业微信做“一客一群”的服务，把设计师、安装师傅、售后服务都放进去了，把整个业务链都打通了，消费者可以看到整个流程、每个环节在发生的事情。它重建了消费者和企业的关系。

一家企业完成从生产数字化到经营数字化、到销售管理数字化，基本需要3—5年时间。所以今天有朋友问：我是做家具的，有没有谁可以卖一套数字化系统给我？很抱歉，没有一家公司能够，这个需要你自己去解决。

去年，我拍了一部片子叫做《云上的中国》，跑了十来家数字化改造工厂，跟十多个企业家交流，最终得出一个结论：一家企业要完成数字化改造，无论是用企业微信来进行用户管理，还是门店改造成数字化门店，要进行这些变革，最大的障碍是什么？不是有没有钱，而是那个企业的一把手。企业的一把手有没有数字化的意识，和进行数字化改造的决心。

因为你知道，任何一个变革——比如把一个门店从30天服装配货变成每个礼拜服装配货，你就剥夺了这个店铺配货的权力——每一次的变革，都是公司内部权力的转移，权力的量化和变革，很难在外部买到一个100%的解决方案。

这也是为什么智能化改造、数字化转型说了多少年，到现在还是很困难，只有极少数企业完成了变革的最重要原因。不是钱的原因，不是需求的原因，就是因为你原来所具有的盈利模型、管理制度和工具能力，在今天面临迭代。而这个迭代最大的挑战者是企业的决策者。

所以，今天来到现场的企业家，你说未来几年企业的数字化转型很困难，如果你要扇耳光的话，只能对着镜子扇自己的耳光，任何人都没有责任，就是你的责任。

眼下是一个特别重要的变革时期，虽然很困难，但我们在现场还是看到一些即便非常传统的企业，仍然能够完成变革，完成弯道超车。

4国货潮起来：进入井喷成长期

今年上半年我去了30多家企业，有14到15家是国货企业，在现场，我感受到国货终于迎来了一个巨大的井喷期。

熟悉吴晓波频道的人都知道，我们是在哪一年开始讨论国货问题？2016年，那时候还没有新国货这个概念。为什么在2016年讨论新国货？因为2015年我们发现有一批人跑到日本去买马桶盖，他们愿意为了美好的生活买单。

2015年，我们发觉供给侧改革是被这些新的需求呼唤起来的。当这些需求呼唤起来，我们在想一个问题，那个需求到底是什么呢？

我当时看了一本傅高义写的《日本新中产阶级》，他说随着二战后一代人崛起，在新旧社会交替之际，日本人一方面消化了西方的那套东西，另一方面保留了日本文化的精髓。那本书给了我很大的启发，认为这一波浪潮迟早要到中国，无非是哪一年，中国也一定会有中产消费者为国货买单。

今年以来，特别是新疆棉事件以后，我们看到中国的国货终于迎来机会。

这是两家公司，一家叫李宁，它的股票涨了74%，另一家叫安踏，股票涨了37%。昨天是不是还有一家企业叫鸿星尔克，捐款5000万，直播间被大家买空了？我们也要祝福鸿星尔克。

国货崛起始于爱国热情，但最终要靠好产品。

我们在天猫看到的情况是，国货品牌占有率达72%，这是一个非常值得骄傲的数据。其中459个新品牌成为细分行业的销量第一，“新国货”已经彻底成为了中国消费品市场的一个特点。

这家企业的老板本来今天也应该在现场。他在汕头澄海，一个玩具产业基地，1980年出生的人，做了20年玩具，一直做到2019年的时候，都觉得自己不会有未来。他做什么呢？做塑料颗粒玩具，这个领域有一个神一般的存在，叫做乐高。去年乐高在全球新开了134家线下门店，91家在中国。

乐高的工厂在哪里？亚洲唯一一家工厂在浙江嘉兴。所以乐高的生产工艺，中国的工厂全部能够实现。我们跟乐高比只差一个东西，叫做文化，你的文化能力没办法和人家竞争。擎天柱是谁的？是美国人的。白雪公主是谁的？是欧洲人的。都和你没有关系。

去年开始，这家公司突然间觉得能跟乐高竞争了，靠什么？靠文化。

第一件事，前年有一部电影《流浪地球》，上映之后他们就去买了版权，做了一批《流浪地球》的衍生产品，发现中国的年轻消费者愿意为《流浪地球》买单，愿意为《三体》买单。

第二件事，今天中国的军事力量越发强大，先有辽宁舰，后有山东舰，也有很多的军迷。于是他们就做了一款山东舰的产品。

然后还有故宫，他们最近又和三星堆签约了。

所以前两天他来见我的时候，我就发觉他腰杆子挺直了。过去只有拷贝，拷贝了20年终于把技术拷贝完了，东西还是卖不过人家，为什么呢？文化不自信，文化没有办法转化为商品力。去年开始到今天，这家企业焕然一新，因为他觉得文化能够产生价值，中国的消费者愿意为本国文化买单了。

这是一个成长的过程。我从1990年开始当工业记者，就是跑企业，20年前写《大败局》，10家企业都是消费品企业。这二三十年来我看到一件事情，每一个人的成长，每一个企业的成长，都是不经历风雨哪能见彩虹。

刚才高国飞书记讲到理查德·布兰森的那句话，“勇敢者也许不会永生，但是谨慎者根本未曾活过”。商业也一样。各位如果做商业，要记住，一定有一天会有人把脏水泼到你脸上，一定会有，就像有人把脏水泼到我脸上一样。

但是我也要告诉大家，我是研究企业史的，在商业历史上有没有一个企业、一个品牌，是被骂死的。

企业要死，有几种可能性：

第一种，你的产品被消费者唾弃，你的企业不再具有创新能力了，会死。

第二种，你的组织涣散了，他们不再有荣誉感，不再有价值感，不再是一个能战斗的群体，一定会死。

第三种，创始人意兴阑珊，注意力转移了，他不再认为这个事情值得拿血和汗投入进去，让它能够开花，不再为此愉悦，不再all in的时候，会死。

所以企业要死只有三种情况：被消费者唾弃、组织涣散、创始人丧失斗志，除此之外，你把全世界的脏水泼到他脸上，他依然会发光，只要消费者喜欢他，只要他的组织有战斗力，只要这个企业家无比热爱自己的事业。

这次新国货运动，出现了很多类似的事情，我们看到很多的成长型企业被人骂。

有一家企业叫小仙炖，做燕窝的，有争议没有？第一个争议，燕窝吃了有用吗？这个问题就和中医还是西医一样，有人说我生完孩子吃了之后脸色很好，有人说吃了之后啥用没有。

第二个争议，全世界哪来那么多燕窝？这是不懂。燕窝是金丝燕生宝宝时的“婴儿床”，在印尼和马来西亚是产业化的，他们在一些金丝燕适合生存的地方建一个人工空间，让金丝燕能够便捷地建筑燕窝，宝宝生完之后这个燕窝摘下来卖到全世界去，大部分卖到中国，因为中国人相信这些东西，所以它是个产业。企业也没有讲清楚，然后国内就一堆争议。

小仙炖我是2016年就认识了，夫妻俩，女方为了做燕窝把名字改成了林小仙。我倒是挺乐见这种事情，一个企业家愿意把自己的名字改成品牌名，你未来骂小仙炖，骂的就是林小仙。就像你骂吴晓波频道，骂的就是吴晓波一样，我敢把我的名字做成品牌，就要对每个错别字负责任。

我2016年看着它成长起来，到今天面临很大的争议。有一次我们做直播，团队就说最近小仙炖争议很多，能不能过两个月之后再做直播。

我就和那个同事说，咱们想三件事：第一，这是不是一个好企业？第二，燕窝是不是一个正当的市场，有人不相信，有没有人相信呢？第三，你看不看好这个企业？如果这三个问题的答案都是肯定的话，明天我们就应该把这家正在受到争议的新国货品牌请到直播间来，因为它现在最需要我们。

如果燕窝是个伪产品，这家企业就不值得帮助，两个月后，两年后，他们也不能进直播间。能不能进直播间和当下有没有争议无关。

如果你是一家新国货企业，当你在角落时没人关注你，当你跑到了淘宝、天猫细分品类第一时，就有很多人把脏水准备在手里了，甚至脏水已经在路上了。

怎么办呢，看看《大败局》，想一想过去二三十年中国这些品牌所遭受过的屈辱和考验。

新国货企业在成长过程中碰到一些负面的报道，碰到一些消费者的质疑，我们还是要认真地倾听这些声音，想一想哪些地方他们说的是对的。再想一想我们正在干的事情，是不是一个正当的市场里面的好产品，然后坚定去走自己的路。

我们去年办了第一届金物奖，今年还会办，预计有2000多家企业参与，欢迎报名。我们最近和东方卫视签了一个合作，今年会做一档综艺节目，一些新国货报名之后，还有综艺表现的机会，你可以来参加。

5 组织再造能力：决定企业的创新可能性

朋友们，商业界已经有很多年没有谈管理了，因为我们觉得外延式的商业模式成长不需要有管理能力，有获客能力就行了。但在今天，当所有泡沫都散去时，我们突然发觉“组织”“管理”“工具”，这些非常冰冷的、有十几二十年没有碰过的名词重新回到了视野中。

我们正面临着对此前一切的变革，无论你是大企业、中小企业，都会想一个问题：我怎么能够赶上这个潮流呢？最关键的是组织能力的再造，一家企业有没有具备不断创新的能力。

今年1月我去青岛，吃了一只烤鸭，北京烤鸭，“海尔造”的。我很难想象，海尔居然会做烤鸭。他们今年春节期间卖掉了3万多只烤鸭，今年全年大概能卖掉10万只。

为什么会做烤鸭呢，因为疫情期间烤箱卖不掉。食联网部门就有一个哥们，一天到晚想这件事怎么办。他喜欢吃烤鸭，有一个北京的朋友是个烤鸭师傅，他们在线交流，有没有可能在自己家里做烤鸭。那个师傅说不可能，烤鸭很难做。

在此之前，中国家庭几乎没有能力在自己家里做烤鸭，要吃烤鸭必须要到餐厅去。

去年7月份他们开始琢磨这事，两个人一个在青岛，一个在北京，一个是做烤箱的，一个是卖烤鸭的，做了大概几百次实验，要控制烤箱的温度，要预制鸭胚，等等。

我到青岛的时候，他们就带我到一个店里，从冰箱里拿出一只鸭胚，没有解冻，直接放进烤箱里。一个小时后我参观完，拿出烤鸭给我吃，我当时非常吃惊。

除了烤鸭，还有剁椒鱼头、烤乳鸽等，海尔找了十多个国家级烹饪大师，开发出一套“数字菜谱”，食品加工企业把它们量化，然后用户线上下单，选材、包装、配送、智能家电操作，最后到餐桌，这就是海尔的一条“食联网”。

我前面讲的无非是一个制造业企业怎么把互联网、服务业、物流全部打通的过程。但这里有一个问题，那哥们为什么去年7月会去做这么个事？创意是如何产生的？

海尔集团的董事长是张瑞敏，海尔集团的总裁是周云杰，旗下家电企业海尔智家的董事长是梁海山。当这个烤鸭被创造出来的时候，从张瑞敏到周云杰到梁海山都不知道有这回事。仅仅是海尔智家下面的“食联网”公司的副总裁做的。“食联网”公司40%的股份由团队拥有，其中一个人就是这位副总裁。

全中国所有的大型制造业企业中，在管理创新方面做得最激进的就是海尔。2005年就提出人单合一。2015年去组织化，把十几级科层变成三层，平台主、小微主、创客。到今天海尔旗下像“食联网”这样的团队拥有股份的公司有300多家，其中两家已经上市了——这些公司都是奔着上市去的。

所以你看，一个烤鸭的背后是什么呢？是一家公司组织能力的再造。如果一家企业已经做了5年、10年、20年，面临智能化变革、工业互联网、大数据、新国货消费者需求、C2M，你怎么来进行变革呢？靠一个人的智慧是不行的。

今天我们看到的是，中国实体经济正在发生大规模的组织、治理、资本、品类的创新。

杭州有很多创业公司，其中一些是宁波、温州、绍兴那一带传统制造企业的二代，比如做保温杯的、做家纺的、做红木家具的。这些制造企业的创始人是50后、60后或者70后，他们的孩子是80后、90后，甚至00后。

他们在杭州做什么呢？重新组建一家技术公司、品牌公司、电商公司，实现组织、治理、资本、品类的创新。他们为什么不愿意在宁波、温州、绍兴呢？因为离爸爸妈妈实在太近了，天天问你今天赚多少钱，烦得要死，所以跑到杭州来。杭州现在有很多这样的创新公司。

这些就是我们在产业经济现场看到的景象：

第一，智能工厂层出不穷。全世界最激进的智能革命实验场在中国。

在10年前、20年前讲“Made in China”时，我们有全世界产能最大的工厂，最大的手机工厂、冰箱工厂、电视机厂、洗衣机厂、空调工厂，全部在中国。今天这些已经不足夸了，值得夸耀的是什么呢？是智能工厂。我们有多少的智能工厂，通过数据革命和提高劳动效率，最终再造中国一线蓝领工人。

第二，赋能互联模型初现。今天中国有600多家工业互联网赋能平台，浪潮才刚刚起步，现在是黎明前的时分，所有的中小企业都非常有机会参与到这场革命中。

第三，用户关系数字重建。同时用户关系又反向推动了生产线的柔性化革命，最终造就了工厂的数据化、精益管理数字化和消费者营销管理的数字化，最终完成整个数字化变革。

第四，国货热浪井喷爆发。所有的商品都值得重新做一遍。

第五，组织再造迫在眉睫。

这是我们今天看到的中国景象，一线现场的景象。

讲到这里，演讲基本结束了，但是有同学会问：吴老师，你看到的2021和我看到的2021好像不一样哦，我们还看到了另外一个2021。

看到没有，这是今年网上特别火的词：内卷、收智商税、互联网平台垄断、成本增加、中产消灭、消费降级、反精英、“资本家”诅咒。熟不熟悉？

这就是一块硬币的两面。

朋友们，晚上12点，看到一幢办公楼灯火通明，你会想到什么？两三年前，会有人想到中国是有希望的，无数的年轻人还在燃烧自己的热情，这个国家有创新的未来。

但今天呢，会有人说资本又在剥削了，说他们又在“996”了。

当这两个人站在一起，同样面对一栋晚上12点灯火通明的大楼，一个人说这是创业热潮，生产力还在发展，另一个人说这是资本剥削，要反内卷时，他们俩会争吵吗？会争吵。谁是对的？他们说的都是对的。

我只能告诉大家，这不是一个辩论的时代，这始终是每一个人认真生活和工作的时代。

今年为什么出现那么多情绪啊？中国现在是一个被情绪控制的社会，为什么呢？管清友老师已经讲明白了，全世界最大的“渣男”是谁？美联储。新冠疫情之后美联储放水，造成全球货币通胀，有产者会成为这次通胀的最大获益者，那些喊着资本剥削、反内卷、反996的人们被剥夺。

我们发现一个景象，社会正在被撕裂。我们希望这个社会变成橄榄型结构，中产阶层大规模增加。我们最不愿意看到的是哑铃型结构，有钱人超级有钱，穷人无限抱怨。

我们今天在这里探讨、我们日复一日地工作、上半年我走访30多家企业、高书记向大家推介西湖区，都是希望这个国家变成一个橄榄型社会，人人安居乐业，每个人都能过上自己喜欢的生活，能够从事自己热爱的工作，能够不再为孩子读书、老人生病、房价所烦恼，这是我们共同追求的事情。

这件事情靠吵架能完成吗？完成不了。我希望吴晓波频道的朋友们，企投会的朋友们，来到现场的朋友们，都是认真工作、学习、生活的人。

经济在复苏，为什么很多人感知不到呢？因为今天的复苏还不是一个全民性的复苏，是一个K型复苏。你问我：吴老师，哪个行业是好行业？我告诉大家，没有一个好行业，每个行业都在人为。

今年春节，中国电影票房80亿，创下全球单一市场票房纪录。7部电影里，有2部电影票房占到80%。而《侍神令》6亿元投资，票房只有2.6亿元。在全世界单一市场票房纪录的时间里，你上线一部电影，仍然可以输到底裤都没有。

没有一个好市场，这里是最好的市场了。

上半年IPO创历史新高，同时中概股60%破发。社区团购如火如荼，阿里投入200亿布局，社区电商同程生活仍然会破产。上半年汽车市场非常好，奔驰、宝马、奥迪的中国区销量都超过了40万辆，仍然有很多国产传统品牌跌幅达到60%……

风往哪里吹呢？我们需要回到现场，理性地去看今天中国产业经济正在发生哪些工具革命、模式革命、需求革命，然后想想我们有没有可能通过组织创新的方式，通过工具迭代的方式，成为进步力量中的一部分。然后在这次K型复苏中，努力一起成为上方成长的这部分人。

在这样的时候，我们更加需要用理性的方式，用历史的眼光来看待正在经历的2021年。我特别喜欢汤因比的这段话，他说：创造是一种遭遇的结果。文明总是在异常困难、而非异常优越的环境中降生的。挑战越大，刺激越强。

2021年，我们每一个人都面临巨大的挑战，同时给我们带来巨大的刺激，希望我们在一起跑好2021年的下半场。来源：中社网