中国雄鹰企业如何飞越国门

在《财富》每年发布的世界500强榜单上，中国企业正以前所未有的速度占领榜单上的名额。在2020年实现了历史性突破，中国企业上榜数量首次超越美国上榜企业。今年，中国上榜企业的优势还在进一步扩大。

浙江省于2019年实施了“雄鹰计划”，旨在培育和发展本地头部企业阵营，要在绿色石化、汽车制造、数字经济等六大领域培育世界竞争力的一流企业。

在2021年《财富》世界500强峰会上，特别设置了“雄鹰企业对话世界500强”讨论环节。在这个环节中，浙江长龙航空有限公司董事长刘启宏、物产中大集团副总裁杨正宏、GE全球副总裁、GE中国总裁向伟明，和人民控股集团有限公司董事长郑元豹，与《财富》（中文版）进行了对谈，一同讨论了雄鹰企业的国际化发展战略，以及创新对于企业基业长青的决定性作用。

为了简洁及表述清晰，对话经过编辑。

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《财富》（中文版）：各位所在的雄鹰企业在规模上都已相当可观，中国经济体量非常之大，守着中国市场就有足够的生意可以做，再加上近几年国外环境波诡云谲，各位的雄心有没有国界？还是认为中国企业仍然要走出去，如果走出去，如何走？刘总，你是航空公司代表，疫情对你们有比较大的打击，你对国际化战略怎么想的？

刘启宏：确实，雄心无国度。民航业在全球，无论是对国民经济还是对地方社会发展，都是一个重要的国家战略产业。民航业对构建全球交通命运共同体，和构建人类服务命运共同体起到了关键的推动作用。在联合国刚开完可持续发展交通大会，我们国家主席习近平亲自作了大会发言，说明了交通对全社会、全人类的迫切性和重要性。

长龙航空身处交通业，围绕国家战略“一带一路”的发展，我们架起空中桥梁，为两地服务，包括从人流、物流、信息流和贸易等等，起到了很好的带动作用。全球各个国家都有自己的航空公司，说明了航空业对地方经济的带动作用。

长龙航空听起来比较陌生，我们是2010年后（创立）的航空公司，我们在2013年底开始客运投入，但我们在同类航司中是发展得最快的，不管是规模上还是品质上。在规模方面，长龙通过短短八年积累，规模已经达到了60家，在63家航司中已经正式进入前十。特别是在民航实现高质量发展以来，五类的考核，我们都是行业的佼佼者。通过服务，我们也得到了“走出去”沿线国家的一致好评，旅客空中服务体验也得到了很好的认可。

《财富》（中文版）：问一下物产中大集团的杨先生，物产中大是最早走出去的企业之一，能具体讲讲接下来对国外战略的想法吗？

杨正宏：物产中大作为老牌的国企，通过这些年的持续创新有很好的发展。我们在全球70多个国家和地区都有合作，海外机构有100多个。在过去的2020年，我们的进出口额达到了113亿美元，与上年相比增长了47%，今年同比例增长更多。

我们盯牢国际国内两个市场，用好国际国内两种资源，进行资源整合，起到了非常好的作用。举个例子，去年2月份疫情期间，当时国内的生产比较疲软，很多产品在相对国际上有优势，我们就把冷轧镀锌板出口到国外去。等到3月中下旬中国疫情控制住了，中国经济恢复了，国内需求马上起来了，但是国外的经济形势不行，很多原材料有富裕的时候，我们的物产国际就把国外的钢坯、原材料进口到中国来。

一进一出，不仅把国际国内两个市场做活了，也让资源得到了有效利用，也使我们取得了比较好的经济效益。对物产来说走出去必然的，坚定不移的走下去，越走越好。在过去一年，113亿美元占了我们销售收入的18%，我相信这个份额不会下降，而且会稳步提升。

《财富》（中文版）：疫情期间很多（经营）都停滞了，你刚刚讲到，（公司）嗅觉非常灵敏，怎样才能很快判断出哪个市场什么地方出现了紧缺？

杨正宏：首先，因为我们一直在做，刚才举的是钢材的例子，我们的专业人员对国际国内非常熟悉，疫情出现了特殊情况，能对国内的产品和国际原材料价格，随时掌握信息。我们及时跟进步伐，这是基于我们在国际各个代表处的信息，和国内原材料信息的沟通。

第二，抓住国际国内双循环的政策，像我们物产云商进口了国外的高端消费品，像美妆、个护、日用食品、母婴用品，都是国外进来的，也是满足国内的需求。

《财富》（中文版）：我想再问一下郑董事长，你是根植温州做电器的，中国企业里面能够以人民冠名的企业很少见，你的公司是人民控股，做人民电器，在温州这一带是电器元老级的企业，在国际化中是想守住中国市场还是走国际化路线？

郑元豹：我们对共同富裕认识，第一，平均分配，老年人分配就是保险分配。第二，金钱分配，第三，慈善分配（即大家爱心捐赠），这三个都是静态的。

动态的（方面），科技革命是第一生产力，只有科技革命才可以共同富裕起来。首先大型企业、中型企业、小型企业共同成长，给就业，给纳税，各个村里面都是共同的发展起来；第二，“一带一路”如何走出去，中国的大门已经打开了，所以我们“一带一路”走出去，中国14亿人民，这条路是新兴的道路；第三是共同富裕，大众创新，万众创业年轻的人加强自己的活力，让活力变成动力，所以说天下都是年轻的人。第四，共同富裕就是法律规范问题，所以各个产业都要有一种法律规范的共同富裕的主题。

人民一起发展再发展，就业再就业，纳税再纳税，人民一起为人民服务的宗旨才是共同富裕的道路。

《财富》（中文版）：既然是雄鹰企业对话500强，问一下GE的向先生，GE在各个国家有非常深的根基，跟我们讲一讲跨国战略对于GE这样的百年企业，在历史上起到了什么样的作用？（如何）确保GE在500强企业中可以把根扎深？

向伟明：非常同意各位（的观点），想变成一个国际化的公司，一定要走出去，因为作为雄鹰企业，如果只是在国内本地飞翔，还算不上雄鹰，只有在国际舞台上有竞争力的企业才算雄鹰。

另外，就中国目前的市场来看，三大趋势是不可逆的，比如说经济全球化，包括国际化分工以及国家的对外开放。从这一点来说，就算你（只）想做中国的市场，但是随着国家对外开放，你的竞争力也会越来越弱，（因为）因为其他国际企业一定会进入中国市场。

作为500强企业，GE的业务遍布全球，我借此机会分享一下GE在全球化、国际化方面的经验。

首先，在当前这种政治地域比较复杂的情况下，谈到国际化，一定要了解国际化的风险以及规避方式。当你进入一个新的市场，一个新的国家，你要对这个国家的地缘政治、政府职能、营商环境，还有政策法规进行一个详细的分析，了解它的风险所在，以及是否值得去进入，最后就是有什么样的规避方案。

第二，如果真想在国际市场成功，一定要有本地化，包括研发、生产制造以及人才的本地化，只有更加了解本地需求，为当地市场设计的产品才有可能成功。

第三，要有当地的战略合作伙伴，因为当地伙伴对当地市场和当地需求有很清晰的了解，只有你跟他建立起合作伙伴关系，才有可能成功，以及取得成功的机会。

所以如果作为一个中资企业，当你国际化走出去的时候，遵循这几点，不能保证你一定很成功，但是我相信你一定是在国际市场上具有强竞争力的企业。

《财富》（中文版）：世界500强榜单上有很多基业常青的企业，不仅体量大，而且能抗击危机，穿越市场周期的能力很强。《财富》在关注中国企业发展壮大的同时，也关注由大变强的过程，我想问问各位你们认为（这一过程中）最重要的是什么？

杨正宏：对于基业常青，物产中大有自己的理解，最关键的还是创新。2011年物产中大第一次进入世界500强，当时排名是483位。十年来，每年都在进步，最新的排名是170名，每年都有稳步的增长。这十多年来市场波动很大，全国有很多物资（企业）都已经退出江湖了，有破产、转产，还有被收购的，但是我们物产可以生存到今天，而且越过越好，我们总结就是三个方面的创新：第一，模式创新。第二，技术创新，第三是管理创新。

模式创新方面，董事长2015年就提出了流通4.0，紧紧围绕“五化融合”，平台化、集成化、金融化、国际化、数字化，在“五化融合”的基础上，完成了从传统物资行业的传统贸易商，转化为中国供应链集成服务引领者的华丽转身。

技术创新方面，这些年我们从流通产业化到一体两翼，发展实业。物产中大和西安交大联合的研究院，我们自己研究的陶瓷化硅橡胶防火电线，通过权威机构进行检验的时候，在900度至950度的高温下，可以持续燃烧180分钟还能保证供电，而行业的标准是750度能够持续燃烧90分钟就达标了。还有我们发明的光电复合采煤机用的电缆做到了进口替代，不仅技术领先，也是国际领先的，成本只有国际电缆的1/3。

管理创新方面，物产集团从2000年就开始了混合所有制改制，从混改1.0到今天的混改4.0版本，持续不断地改革创新在体制机制上有了很好的创新，把所有员工干事创业的激情激发出来。

回过头来看过去的五年，我们营收从2000亿增长到4000亿，翻了一倍，利润也增长了1.4倍。前阵子有领导到物产中大来调研，对我们的评价用了“三个者”。第一，全国物资系统的幸存者；第二是转型创新的改革者；第三是中国大宗商品供应链集成服务领域的佼佼者。省领导对我们的评价很高，我们会更加努力，争取把这三个方面做得更好。我的总结就是唯有创新才可能活下去，活得更好，乃至做到基业常青。

《财富》（中文版）：请问刘启宏先生，你是第二次创办一家民营的航空公司，之前曾经有过一次短暂的创业，几年之后卷土重来，全世界的航空公司，每个国家沉淀下来就那么几家。做航空的初心不改，你对航空业是有一定的执着，什么才能让你做成一家几十年后提到中国航空业时，还能提到的公司，而不是昙花一现。能否谈谈做基业常青的航空公司需要什么样的努力？

刘启宏：接着杨总说的话，还是变革。因为现在所有的行业都迎来了一个变革，特别是疫情来了以后，全球的商业模式和生活习惯等等都发生了变化，特别是“互联网+”，我们现在叫数字赋能。

对长龙航空来说，主要围绕两方面：一是智慧赋能，效率变革。通过数字航空的建设，我们是向总的用户，我们的发动机百分之百都是GE和CMF发动机。在航空数字创新方面，双方共同打造数字创新中心等等，通过数字创新，（实现）飞机全生命周期的管理，包括（提升）客户用户体验、场景方面的体验等等。

我们在民航局的“五力”考核中，各个成绩都是走在了行业的前面。首先是赋能，通过“五力”的考核，牵头成立了一个航空大佬产业创新联盟，联合中商飞、民航几所院校和科研机构等，共同在做行业的数字创新。

二是产业升级。我们要在模式上创新，长龙航空已经达到了60家，按照航空公司的体量来说，已经进入了中大型航空企业。通过新技术、数字赋能等等的运用，我们在打造全产业链。数字赋能以后，我们在飞机维修和航空服务方面、航空制造方面（有推进）。航空公司怎么会制造呢？刚才说到的清洁能源也好，包括碳中和也好，其实很多零配件可以再制造，再维修。在这方面我们也是联合全球（进行）合作和发展，所以我们通过这两个方面，全面提升长龙航空下一步的发展道路。

《财富》（中文版）：请GE的向先生讲一讲，GE怎么做到基业常青的，穿越100多年的时间周期，从电灯泡做到现在的飞机发动机，是怎么做到的？

向伟明：创新变革是保持一家企业常青以及可持续发展的奠基石，变革和创新是GE的DNA，是我们的基因。

在过去130多年里面，爱迪生发明了灯泡，在1876年，我们进入照明行业。1882年，同样是爱迪生，在纽约建立一个中央电站，我们进入发电行业。1919年我们开发了增压器，使得飞机（能）在一万米的高空飞翔，我们进入航空领域。同样在1896年，发明了X光机，用于检测异物和骨骼，（由此）进入医疗行业。在过去这么多年，我们在这四个行业不断创新，不断变革，至今为止，在这几个领域里在全球保持领先地位。

另外在变革方面，在杰克·韦尔奇的时代，我们是一个多元化的企业；在Jeff Immelt的时代，我们是数字化的公司；到现在Larry Culp，我们变为回归工业实体。GE是不断创新，不断变革的公司，我们才能保持常青不老。