陈歆磊(作者系长江商学院市场营销学教授，本文仅代表作者观点。)

　　乐视网2010 年上市以来动作不断，成立乐视影业、乐视体育、乐视云服务、乐视音乐，收购花儿影视，产业布局涉足诸多热点领域，产品涵盖电视盒、电视和手机等，它还正在 布局智能自行车、互联网电动汽车、虚拟现实(VR)等产品。此外，乐视电商还布局网酒网和生鲜电商乐生活。四年中乐视股价涨幅达535%，市值最高曾达到 1500亿元人民币，一度超越老牌企业万科、IT霸主联想和零售巨头苏宁云商。以视频起家的乐视已经成为横跨7个行业，排名中国前五的互联网企业。

　　对乐视的褒贬之声一直不绝于耳，有人说乐视是创新和颠覆的神话，有人说乐视是靠开发布会起家的。“生态圈”是乐视发布会中最常出现的概念，这个概念到底是漂亮的伪装还是精心的战略，值得做一番中肯的梳理。

　　复制苹果生态圈的概念并不能复制苹果的成功

　　在苹果所有业务板块中，唯一一个连续8年销售收入保持10%以上增长的是哪一项?答案不是iPhone手机，也不是Mac电脑，而是苹果的服务业务(iTunes、App Store等)的销售收入。

　　摘掉产品大卖的光环，苹果一个很容易被人忽视的战略就是它的生态圈。在苹果的生态圈中，服务业务占据着举足轻重的地位，可以说是一个核心要素。 去年，苹果来自服务业务的收入占到总收入的9%，达到200亿美元。其中，来自苹果商店(App Store)的销售收入增长了29%。

　　生态圈的要素并非无规律地聚集在一起，而是以一定的本质联系建立出相对稳定的组织秩序。在一个生态系统中，生物能量和价值被食物链上的生物逐级 利用。比如鹰捕蛇，蛇吃小鸟，小鸟捉昆虫，昆虫吃草。从iTunes音乐商店的推出开始，苹果就在逐步构建一个能量和价值传递的生态系统。我们可以从 2007年iPhone的推出来回顾苹果的生态圈战略。

　　当时，iPod已经拥有1亿用户。虽然iPhone价格昂贵，没有键盘因而对企业用户几乎没有吸引力，但是在其第一年的销售中就卖掉了600万 部。其中一个原因是，iPhone承载了“下一代iPod”这样的角色，每个iPod用户的音乐库、播放列表、专辑封面，都完整地转移到了iPhone。 有庞大的iPod用户做基础，iPhone的成功可以说水到渠成。

　　和iTunes一样，苹果商店是其另一个杰作，它让苹果生态系统变得更丰富。2008年3月，iPhone推出一年之后，苹果公布了第一款 iPhone软件开发工具包，并在当年7月正式推出苹果商店，当时仅提供500个应用程序。半年后，这个数字增长了1万倍，可供下载的应用程序多达500 万个。2011年1月22日，苹果宣布了第100亿个应用程序被iPhone用户下载。市场调研机构Asymco分析后得出结论，在两年半的时间里，苹果 向第三方应用开发者支付了超过20亿美元，向音乐厂商支付了约120亿美元。

　　对那些迫切希望将自己的程序推向世界并且获得利润的开发者来说，他们与苹果合作意味着成为一个欣欣向荣的生态系统中的一员，何乐而不为?全球众 多开发者的加盟，又进一步让苹果的生态系统更有能量和价值，对用户来说，这意味着更好的体验和更高的粘性。到今天，生态圈战略让苹果树立了几乎无人可以与 之抗衡的市场地位。

　　目前，公认的生态圈只有谷歌和苹果，开放的Android和封闭的iOS分别构成生态系统核心。与谷歌和硬件厂商建立合作联盟形成生态系统不 同，苹果通过标准化软件接口来定义生态的运行、交易和惩罚规则，凭借双赢机制吸引开发者，从而形成良性循环。分析师们曾经得出一个结论：苹果应用程序商店 每收益1美元，Kindle则收益89美分，Android只有23美分。可见，在运营应用程序商店方面，苹果遥遥领先。

　　正如苹果的做法，既然称作生态圈，就必然涉及生态系统的构成基础和系统延展、循环等问题，只有软硬件的配合才能加速生态圈的演化。产品的简单堆 砌和产品线的扩张并不能帮助生态圈形成用户粘性和为品牌带来溢价。索尼因业务线太过庞杂而陷入泥潭，而在操作系统占据统治地位的微软，依然少有用户因为购 买了装Windows的PC转而再去买Windows Phone，从其全球仅不到2%的市场份额就可见一斑。

　　乐视的生态圈概念，复制了苹果的“平台+内容+终端+应用”组合。不同在于，苹果自己不做内容，而乐视有自己的视频网站。以乐视网为内容基础， 乐视先后切入影视制作和电视、手机、电商、自行车、智能汽车等众多领域。但与苹果相比，乐视生态圈的要素配置过于离散，看不出能量和价值传递的脉络，生态 构架和软硬件能力也没有到位，并没有真正形成一个生态圈。

　　复制苹果生态圈的概念并不能复制苹果的成功。但假以时日，乐视是否能真正打造一个生态圈?答案并不乐观。