红蜻蜓鞋业董事长钱金波：三年前邓老师给你这个定位，决定做这么一个大决战，根据三年前郎酒的财务情况，和你这几年对于庄园的极大投入，我想了解一个私密问题，这是依靠郎酒股份内部的融资和利润，还是依靠副业来支持？

       汪俊林：基本的观点是一定要用自有资金支持发展，我还要强调一点，不要急功近利。别人都我认为我敢赌，我记得有一年在中央二套和董明珠一起做了档节目，当时我就讲了敢赌敢赢，我们一定要有底线。做这个变化我要输得起，我投10亿，这10亿输掉我什么都不影响，我还可以做其他的。我们什么都可以做，但舞台要在，如果舞台都垮掉就完蛋了。

有了好的定位，需要时间慢慢去实践，郎酒在时间上要等，在战略上要有韧性。如果财务出问题，公司没有韧性，一夜之间就垮了。定位调整也需要用钱，我们账上的资金长期保持在50亿左右，我赚得多，投入就快一点，赚得少就投入慢一点。

关于企业的战略定位

      韩后化妆品董事长王国安：从定位实施的角度来讲，哪个阶段去实施定位对一个企业的发展更好？

      邓德隆：现在的战略变化如此之快，颠覆一个行业的越来越多是外来者，实际上企业家可能更需要想明白一个道理：即定位是组织的长期功能。就像十年前我们需要人力资源部门一样，定位这个功能要强大，而且要一把手负责，不是一把手负责不了，只要CEO意识到这是你的第一责任，那任何时候都可以去思考定位问题。定位不是你要不要做，而是你时刻都在做，或许你没有专业的知识、没有专业的团队，做错了，定位只存在做得对不对的问题，不存在要不要做的问题。

      汪俊林：企业每天都在定位，但真正来说是企业有一个好的定位还是差的定位，差别很大。我们的转型是下决心花了很大代价的。在空中换发动机，有可能换死。但好的时候不一样，现在我怎么做都可以。定位无时无刻不在，要考虑怎么去丰富它，定位不是一成不变的。

“两大酱香”刚提出来，行业里有的说是笑话，说我占便宜了，但去年开始他们发现郎酒不一样了，再过两年可能又不一样。华为刚出来还不如三星，现在华为慢慢超过三星。刚开始定位我们一定要往高定。

      邓德隆：现在的实际情况是，企业通常碰到问题才去定位。其实是企业成功了更需要定位，基本可以肯定的是，你成功以后，往往意味着你的定位过时了。你这么成功，很可能你的定位已经不适用了，你就要思考重新定位。

      爱彼此家居董事长刘敏：我有个疑问想问一下两位老师，战略定位和品牌定位有什么区别？　

      汪俊林：是发动机和旗子的关系。战略定位是发动机，品牌定位是旗子。真正打仗是靠军队吗？是靠军工，军工是靠科技，企业的战略定位是核心。

       邓德隆：这里提出一个非常专业的问题，品牌和定位的关系是什么？品牌是对消费者而言，战略是对企业内部而言，二者合到一起就是一个定位。可以理解定位的硬币有两个面。对于消费者来说，他只要认识这个品牌对我意味着什么就够了，我不管企业里面发生什么。对于企业家来说就意味着先做哪一块、投入多大规模、用什么人去做，这一系列都应该环环相扣，围绕定位展开。品牌也是围绕定位展开，但花开两朵，各不一样。