邓德隆：创办这家公司的其实不只是我，而是我们一群人，我们希望可以让整个企业界明白，定位是一种制度创新，对中国来说尤为重要，因为中美之间在科技方面的差距还很大，而制度创新上却是可以全球同步的。

明治维新以来，日本在制度创新上表现出色。涩泽荣一用“经营权与所有权分离”的方式，创办了五百多家企业，奠定了明治维新的基础。这种制度创新，带来的是巨大竞争力的爆发。

我们在想，有没有可能通过“企业内外部的分离”这种哥白尼式的管理制度的创新和翻转，在中国引发一次生产力革命、与企业家一起创造一批典范企业？这个野心比较大，但我们想试试看。

冯大刚：具体谈谈“企业内外部的分离”这种管理制度创新？

邓德隆： 大部分创始人会误解自己公司的定位，原因就是当局者迷，创业家离企业太近，会有很多感性掺杂其中，遮蔽了理性的光芒，导致见树不见林。另一方面，用户心智是个复杂无比的系统，爱因斯坦说这是个“内宇宙”。

因此，找准一家公司的定位不是一件容易的事，需要专业——一个创始人如果发自内心地重视用户的话，应当明白那是一个巨大的工程。特劳特公司希望让定位成为像人力资源那样的一份独立的职能，帮助企业在如同银河系一样复杂的用户心智中找到一席之地，并以此定位牵引企业的战略。

30年前，率先将人力资源职能独立出来的企业获得了制度创新的红利，现在，谁能把处理外部用户复杂心智的问题独立出来，交由专业团队去做，与企业家形成“内外双打”结构，也会带来无与伦比的制度优势。

冯大刚：17年间，特劳特中国从反应式咨询，到长期战略顾问，再到“战略顾问+股东”的创业伙伴模式，经历了3次模式迭代。为什么会有这样的变化？

邓德隆：三次迭代的目的只有一个：我们希望把这种制度创新和全新的知识体系带到每个行业。

在实现这个目标的过程中我们发现，无论是反应式咨询还是长期战略顾问都做不到这一点，必须以“创业伙伴”身份和创业者们一起把行业重做一遍，翻转过来，大幅提升行业的生产力，让大家看到制度创新的力量。

冯大刚：现在特劳特的客户组合中既有车好多、58到家这样的互联网企业，也有东阿阿胶、香飘飘、明月镜片这样的传统消费品公司。特劳特选择创业伙伴的标准是什么？

邓德隆：我们不是在找客户，而是在找共同创业的伙伴。以这个标准来看，不在于对方好不好，而在于彼此合不合适，某种程度上类似婚姻。

当我们进入一个行业，就希望在这个行业内打造一个标杆、树立一座丰碑，这是我们寻找创业伙伴的逻辑。