2012年，丰田一扫颓势，全球销量达到了970万辆，这个成绩不仅刷新了历史纪录，也促使丰田重返全球销量第一的宝座。但就在业界期待丰田大肆庆功的时候，丰田一反常态的启动了全方位的内部改革——TNGA丰巢概念。

彼时，丰田这一举动并未激起太多波澜，丰田章男社长也只是表示“丰田坚持以往的思维方式和工作方法，就无法实现可持续发展。丰田自身已经进入一个需要构建新型商业模式的时代”。但随着时间的推移，5年的时间，已经让业内难以不去正视这场变革，因为丰田引发的“革命”不仅孕育出了全新第八代凯美瑞等车型成果，还让转型的汽车行业看到了发展的新方向。

王者的进化，往往从“归零”开始

销量是衡量车企的重要指标。但对于销量连续多年达到千万规模的丰田来说，关注的并不仅仅是简单的市场态势，如何在现有基础上实现产品力突破、制造更好的汽车，则成为丰田的切实考量。

作为在全球28个国家设厂，在160个国家开店，并有30万自有员工和更多经销店和供应商员工的超级企业，丰田已经形成了完善而成熟生产架构和运营模式。引以为傲的TPS精益生产理念和CE（总工程师制）生产制度，由业内首屈一指的配件供应商组成的庞大的丰田供应链，这都说明仅仅凭借体量，丰田也能保持着领先的地位。

但丰田高层已经清醒看到丰田光环下潜在的危机：以往CE制的技术开发体系无法满足在原有基础上进一步提升产品基本性能和产品力的需求；曾经高效的管理体制在新的千万体量面前开始变的不那么得心应手，沟通成本上升，决策反应降速；产品开发资源重叠浪费；车型换代速度很难跟上多变求新的消费者需求……

在没有先例借鉴的情境下，丰田选择以未来需求为导向，回归原点再造蓝图。可喜的是，丰田不甘心只是改良，TNGA架构的问世直接改变了丰田原有造车体系，将公司结构、管理体制、供应商体系、研发、生产等全产业链环节进行了一场变革，最终就是要全面提升产品性能，这也成为TNGA架构与目前传统意义上为了节省生产成本的各大生产平台的区别。

造更好的车，也要有更好的造车模式

在TNGA架构启动伊始，丰田明确提出了“制造更好的汽车”主张。在这个主张下，丰田形成了小型车、中型车、大型及商用车、雷克萨斯、动力总成、先进技术、智能互联7个内部公司制度，7条鲜明的发展线使丰田在汽车生产的道路上不再以追求销量和增速为目的，而转向汽车本身，提升传统汽车制造。