对话BuffX、SNOW51创始人，解读新锐品牌精准运营3大关键词

“品牌创新不是做出颠覆性的动作，而是对生产要素的再组合，通过再组合去创造新的细分赛道、找到新的细分需求。”

通过对人群需求的精细洞察，以及对供应链、渠道、流量等端口的一系列改变，一大批处在传统“大消费”赛道的新消费品牌已成功完成市场“抢位”，实现了品牌用户心智的构建。但对于处在细分赛道挖掘新机会的新锐品牌而言，摆在面前的工作显然更多——从品牌目标人群定位，到如何通过差异化渠道与营销手段让目标用户看见自己，再到品牌成长壁垒的构建，都需要反复的测试与推敲，才能让品牌成功起盘。

本期CBNData（第一财经商业数据中心）「2022新消费“真”言」系列主题直播对谈，聚焦运动健康新锐赛道。我们邀请到瞄准Z世代人群养生需求的功能性食品品牌BuffX创始人亢乐，以及为滑雪爱好者提供城市训练一站式服务的SNOW51创始人叶凯与应帆科技总裁王洋，从客群锁定、用户精细化运营、渠道创新等多角度，一起聊聊新锐运动健康品牌如何透过精准运营实现品牌的市场突围。

以下为干货内容回顾：

第一个关键词：人群锁定

Q: 每个品牌在起盘时，都会面临品牌定位与人群圈选的问题。首先想问一下在品牌做早期起盘的时候，在人群选择过程中有没有走过弯路，或者团队内部对于人群圈定的过程会不会有分歧，最终又采取了怎样的方式达成共识？

亢乐：BuffX从一开始就非常坚定地要面向Z世代，我们认为新的市场机会和品类进化，一定是属于新人群的新需求。通过社交媒体的普及，中国已经进入到信息平权的时代，我们在抖音看到全国年轻人的消费行为趋向一致，我们也希望能够成为伴随这代年轻人成长起来的品牌，这也是我们的愿景。 

我们面对新的人群、研发新的商品，又在一些新的渠道里面去做销售，每一步都战战兢兢，只能自己不断摸索。通过一年多品牌的运作，从初始转化率、复购率、毛利率这些数据情况来看，也证实了我们选择对了人群，也选择对了赛道。

我们对于市场的判断以及洞察，全部都来自于数据。我们的核心产品是一款助眠软糖，在开发这款产品时，天猫相关产品的月销量差不多才2-3千单。团队当时压力很大，并不确定这个市场的规模。但我们相信只有需求决定市场规模。我们在抖音看到，大量的Z世代男性晚上12点以后，开始统一搜索相声相关的关键词，我们做了深入的人群调研，发现搜索相声相关关键词的人，大多数都有睡眠压力，这说明了睡眠是Z世代男性的普遍问题。这也是我们的认知差，原本我们以为受到睡眠困扰的是女性居多，但其实男性也普遍有这个问题，所以这也坚定了我们做睡眠软糖的决心。

我们的产品初转化率大约在15%左右，用了两个月的时间就做到月销量2.5万单。这也说明市场背后的需求真的很大。迄今为止，BuffX有10多个SKU，每个SKU的确定都来自于抖音、小红书的行为数据，来自于天猫的搜索数据等等。

王洋：我觉得BuffX的起盘，首先要感谢这个时代，基于线上数字经济，能够让品牌有更多、更好的数据加持，通过数据驱动的方式，快速筛选到人群以及人群背后的需求。其次还得感谢那些玩电竞的 Z世代男性，成为了品牌起盘时非常重要的种子用户。 

Q: SNOW51聚焦的是线下场景，您在品牌早期挑选人群的时候，用了什么样的方式？是不是也使用了一些数据化的方法？以及包括对于用户圈选的核心方法论是什么？ 

叶凯：对于创业品牌来说，找到核心精准用户是极其关键的，也是一个高深的课题。

SNOW51切入的是滑雪赛道，滑雪已经算是一项相对传统的运动，想要锁定它的用户画像，更多要从精神层面和体验层面入手。想清楚哪一群人在中国更愿意接受滑雪运动，其实也就是对运动健康、对生活品质有追求的那一群人。但是这样一群人，属性也很多元，因为是覆盖全年龄段的，也不分性别，所以我们得到的数据也会更有趣一些。

我们最小的会员才23个月，刚刚学会走路父母就带过来学滑雪，现在3岁已经可以去雪场滑雪了。最大的会员有70多岁的老奶奶跟老爷爷，一家三代一起来，变成家庭的周末活动。所以从这个角度来说，我们锁定人群会更多聚焦在精神层面和消费力层面，因为滑雪本身是一项资源消耗较大的运动，这个资源不只是金钱，还有场地、时令、设备、技巧等等，相比于其它运动也更具有特殊性。

这些看似跨度较大的人群，其实也有着共同诉求，对潮流运动、健康快乐、朋友社交、家庭关系等等都有着追求。从社会层面来说，他们可能受过更高的教育，观察世界的视角会更丰富，传统意义上的奢侈品对于他们来说可能已经没有那么大的吸引力，他们追求的是丰沛的体验，以及心理上的放松和享受。

因为滑雪是高技能运动，比拼的不是体力和爆发力，它更注重核心力量，需要学会控制自己的重心，所以它是需要系统性的学习的，从这个角度出发，我们就制定了会员制。如果再深入到人群的精准运营，我们会根据年龄特性，对教学难度和深度做出区分。

王洋：两位品牌的人群圈选方式给了我一些启发，就是今天我们在选择核心人群的时候，不是只去锁定某一拨人，而是以多种人群组合的方式出现。我们在挑选人群的时候，关键要结合品牌定位以及产品的属性。品牌创新不是做出颠覆性的动作，而是对生产要素的再组合，通过再组合去创造新的细分赛道、找到新的细分需求。 

第二个关键词：精细化运营

Q: BuffX为什么会以电竞人群作为品牌营销切入点，因为电竞可是还是相对小众的圈群。如果说功能性食品目前在中国市场的渗透率是20%，想要挖掘潜在市场提升到50%，从小众圈群切入会不会与这个大目标相矛盾？

亢乐：我们从一开始定位Z世代群体，本质上是避开了保健品以及功能性食品赛道竞争非常激烈的用户群体，比如说35岁的女性，甚至是年龄更往上一些的人群。

当时这样选择因为三点。第一点是我们认为功能性食品是需要培养市场信任度的，我们希望与用户一起慢慢成长。第二点是我们在商品研发过程中，做了非常多创新，这些创新年轻人群接受程度更快。第三点很关键，BuffX是新品牌，我们的品牌名称取意了游戏中的Buff，就需要找到理解这个含义的人群，以他们作为0~1的起点。我觉得任何品牌都需要关注自己最初始的前100个用户，这100个用户的行为和举动大概率会奠定品牌未来的走向。

我们会对商品做出迭代，进而实现人群的拓展。比如从电竞人群慢慢向大学生人群拓展，与很多针对年轻人的品牌做联动营销。另外在年龄层面和渠道层面也会做出拓展，有意识地针对一些渠道和不同的人群去做一些新的商品。

比如我们的高钙软糖，在Z世代大的范围里面，往00后甚至05后稍微偏移了一点，在销售渠道方面往拼多多偏移了一点。我们品牌内部一直在用NPS（净推荐值）和ABTest的方式去持续迭代产品，通过商品层面的偏移，朝不同年龄段用户和差异性渠道做拓展。 

Q: 对于滑雪而言，可能大致会分为两类人群，一类是大众用户，一类是偏专业用户。SNOW51在品牌运营过程中，针对这两类不同阶段的用户，是否也会做出差异化的动作？ 

叶凯 : SNOW51的用户特性可以分为两类，一类更偏向于休闲社交型，另一类是技术精进型。针对不同的用户特性，我们会持续深挖，通过场景、技术、装备、赛事等等给他们做赋能。

我们会通过门店的体验、专业技巧的辅导以及丰富的设备，便把滑雪变成是365天都可以去练习、去享受的一项运动。在这个过程里，我们把很多专业装备挪到线下，与很多品牌合作开设联名店，也会去满足不同用户的不同需求，不管是对于漂亮、时尚的需求，或是专业装备的需求，都可以去满足。 

Q: SNOW51还有一个子品牌SoloX，您当时推出这个品牌是想要做出一些差异化吗？它与SNOW51本身会有哪些产品以及服务方面的差异？ 

叶凯：SNOW51是从运动生活作为品牌切入点，不管从技术装备、服饰生态、教学体系到专业滑雪模拟机设备，我们把所有的长板都打造成一整块。但 SoloX 代表了Solo Sports（单人运动）运动体系，滑雪运动只是整个体系中的核心部分。

所以SoloX其实是一个运动生活方式平台，从用户心智出发，从训练运动到健康、时尚，以及社交所需的咖啡、小酒馆、日本料理餐厅等等，围绕用户需求和心智来布局了这样的生态。

其实对于线下商业来说，现在越来越重视线下体验，同时我们也要学会线上渠道的很多事情，

倒逼线下商业做出新一步的调整，不能停留在原先简单的人货场格局，更重要的是从用户的心智出发，围绕他们的心智完成生态化的布局。 

这样当用户进入线下场域以后，一环扣一环，连带增加他在线下空间里面逗留的时间，其实是运动生活新方式的一个线下体验场，这就是SNOW51与SoloX的主要区别。 

王洋：今天对于用户服务的差异化或者触达的差异化，其实某种程度也是一种商业模式的差异化。SNOW51是对一拨人共性需求的满足，SoloX是把这一波人当中某个人的全部需求或者大部分需求去做更大化的满足，所以你会发现这是蛮好的衍生商业化的路径，先通过SNOW51把这波人找到，用大家共识的服务聚拢起一群人，当捕捉到种子用户后，再进而捕捉每一个个体的衍生需求。

Q: 对于新锐互联网品牌来说，其实平台已经场域化了，在不同平台多多少少都有不同维度的表现，但是散落在不同平台的数据，您如何去汇总？如何将这些多样的数据最终整合为决策底层的参考依据？

亢乐：我们公司确实是对数据有着近乎宗教一般的强烈认同。确实在ABTest的过程中会发现，我有很多前置的判断和决策其实是有问题的。我喜欢的包装在ABTest里倒数第一，我喜欢的剂型也是倒数第一。在最开始创业的时候，我们只知道要做功能性食品，但本身对做什么剂型其实并不知道，我们的做法也相对简单，就是尝试销售每一种剂型，实际看销售结果，花了大概两个月的时间，最终找到哪种剂型比较好卖的结论。

任何ABTest，我们都会用两层漏斗来做推动，第一层是认知层面，尽可能多的获取完整的信息，穷尽我们的认知和判断，保证正确答案就在我们的所有选择中我们。然后进入第二个漏斗，极致的模拟，用ABTest来测试各种选择。

举一个包装的例子，我们会观察在抖音、小红书、线下等等渠道，Z世代消费者他们喜欢的商品包装大概是什么样，试图以相应的颗粒度，去寻找我们可以遵循的规则是什么。后来我们就从性冷淡风格、美漫风格、赛博朋克等等不同的风格里面，一共做了15版包装，这是我们的第一层漏斗。我们穷尽方法，去尽可能多的把选项弄得更充实饱满一些，确保我们的正确答案在我们第一层漏斗里面，然后就进入第二层，通过ABTest实战模拟。我们把15个包装，每个包装都曝光给了2万个消费者，模拟实际销售的情况，最终跑出来销量最好的包装，就是大家现在看到的包装。

Q: 其实现在流量入口有很多，线下其实是非常优质且极具体验性的流量入口，BuffX选择入驻商超便利店，甚至是KTV的目的是什么？这些渠道是不是品牌触达差异化特定人群的必要手段？

亢乐：对于渠道的选择，有三点结论。第一，年轻人在哪里我们就去哪里，不应该让年轻人到我们这里来，而是我们应该到年轻人那里去。第二是我们要团结一切可以团结的人，要去利用渠道并且更多地去依附渠道。第三我觉得要保持客观，放弃激进增长。我觉得无论是在泡沫年代，还是在趋向理性的年代，真真假假非常多，这会导致起起伏伏非常多，但只有经过时间的历练，结果才会无限趋向于真实，换句话说经历时间的增长，才是真增长。。

当我们在讨论BuffX渠道的时候，从一开始就在讨论说线下是我们团队基因的弱点，但线下却也是功能性食品品牌最重要的渠道。我们从去年3月开始，先后进入了便利店、山姆、盒马还有各种各样OTC药店。

我们也进入到类似像KTV这样的渠道，因为我们想做年轻人的品牌，要做到从内心敬畏消费者，我们不会教育消费者说你应该在什么地方购买，而是以用户为中心，用户在这里我们就默默走到他旁边。我们销售的同事一直努力把我们的商品铺设在消费者的周围，用“混个脸熟”的方式告诉消费者，如果你需要Buff，我们就在旁边给你加个Buff。

王洋：套用牛顿第二定律“F=ma”，来回应一下关于品牌的增长率话题。a其实就是品牌加速度，我觉得品牌加速度有3点，其一是新兴消费人群，也就是品牌的重点TA是谁；其二是流行爆品，尤其对于新消费品牌起盘来说，需要有爆品来巩固消费者认知；其三是活性流量，品牌要能够找到正确的渠道，激发有效的活性流量。

第三个关键词：品牌壁垒

Q: 想请两位聊一聊，结合长期主义跨越周期的目标，我们要如何打磨自己的竞争优势，如何把品牌长板拉得更长，把品牌深水区的能力真正构建起来？

叶凯：对于滑雪，它并不是新鲜的品类，但却是很有技术壁垒的一件事。原来我们只在雪场滑雪，一般只能在冬季进行。我们通过滑雪的模拟设备，突破了这一环境的限制因素，这对于整个滑雪产业来说，开启了一个完全不一样的时代。

我们通过与奥地利的高山滑雪技术企业成立了合资公司，又找到了先进的模拟设备，让模拟设备跟技术滑雪之间进行了打通，创造了一整套的培训体系。我们现在有个实验室，把滑行完全数字化，教练也完全人工智能化，当你训练完成以后，会出具数据报告，包括把所有的骨骼运动、位移情况都展现出来，通过技术AI来对学习者进行专业的指导。甚至当这套技术完备以后，可以去做线上竞赛，那样就会变得非常有趣。

所以对于SNOW51来说，要实现跨越周期，很重要的是要保持品牌持续性的优化迭代，不断从用户心智出发，提高用户的体验度，然后不断为用户创造价值。所以从品牌跨越周期的视角来看，壁垒其实不是一道墙，而是一个序列的矩阵，是对品牌综合能力的考验。

王洋：今天品牌竞争壁垒的构建，需要结合用户旅程，从最开始心智的构建，到极致的体验，再到能够让用户感受到价值的创造感。这是今天许多研发技术、 运动科学应用背后重要的逻辑链路，当然我们也需要在物理条件上加大投入力度，因为极致体验的感受也一定来自于基础设施层面的构建，如果没有基础设施，可能也只是纸上谈兵。

亢乐：我们进入食品行业之前，对食品行业创业的艰难真的是一无所知，进来之后确实是经历了非常长且艰难的学习过程。回到品牌到底如何可以穿越周期，能穿越周期的一定是无限接近于事实，无限接近于本质的东西。对于什么是功能性食品的事实或者本质，我们讨论了太多，比如说工具，比如说流量，这是所有行业都可以讨论的事情，并不是功能性食品赛道独有的事实或者本质。

我觉得我们躲不开的本质是，功能性食品需要既有用又好吃。当我们讨论食品科技，进入近代之后，中国的食品科技确实进入了一个相对缓慢的过程中，我们跟美国的很多食品科技公司有着非常多的沟通，比如他们研发植物肉、植物奶都是很有趣的方向。我们发现中美两国食品科技公司有一个不同，美国公司会更科技，但中国公司需要先做好食品，也就是照顾食品的美味度。我们非常早的就建立了自己的研发实验室，聘请了非常多科学家，努力的做到兼具科技感与美味度。

在品牌穿越周期的过程里，公司的组织是很重要的，尤其进入食品科技领域之后，我们会发现组织的壁垒跟互联网公司是不一样的。在互联网这种以体验为主的公司，你会看到只要你的长板足够长，就可以有自己的一席之地。但进入消费品之后，我们发现不是这样的，它是整链的，从头到尾都需要大家去协同工作。所以我们用了非常长的时间，提升整个公司的人才密度，把公司的短板补上，这对于食品科技企业来说是一件很艰难的事情。

在本质层面，食品科技当然是很重要的，是公司绝对的壁垒，但也需要一段很长的时间来建设。所以在组织层面，就不能有太短的短板，这是我们在一直努力去做的两个层面。 

王洋：我在之前的访谈中曾提到过第一性原则，当品牌处在如今数字经济发展的浪潮中，有太多起盘的方式与方法，但每个细分的品类和赛道，又有太多属于自身本质性的问题，如果从业者不去解决，甚至不愿意去思考这些本质性问题，是很难跨越周期的，品牌要追求本质，给到用户一份满意的答卷，这是很重要的。