ＯＹＯ的模型里，如果说资本是支点，杠杆就是看上去像搭便车的“轻加盟”，撬动巨大的单体酒店存量市场。

对一家公司的判断，有几个维度。一看大势，如果是商业地产供不应求的增长期，那就不合适。二看模式，这种思路四两拨千斤大有可为。三看战术，这是重中之重。四看资本，若无三，则有四也未必成。但在四足够强的情况下，有若干次试错的机会。但若无四，有三只能小成。五就是玄学了，所谓运和命。

目前，关于ＯＹＯ的争议不少，关于模式，有一些是因为没看懂它要干嘛，有一些是因为看到了发展过程中出现的各种问题。这与初期的策略有关，与加盟的酒店经营状况有关，与高速扩张中出现的问题有关，与团队过快扩张的磨合有关。这些都是战术上确实存在的问题。

我个人认为：目前离关键节点还有时间，很多惊悚式的文章是属于哗众取宠的，以点盖面。目前ＯＹＯ仍有比较大的优势和时间窗口去进行错误的纠正和调整。但事实上，在不可改变的危机出现之前，就遭遇舆论风波属于幸运的。因为这可以提醒一个团队去纠错。而能不能自我纠正，是创业团队最重要的核心技能。

毕竟，说道理是最容易的，做是最难的。有人说，创业的过程更像是开着跑车，边开边换轮胎。

另外，外界的质疑还包括不专业，贴牌，烧钱等等，这些质疑如果基于传统酒店的看法，那基本上是坐实的。但是如果换一个思路是不是有机会？在印度，ＯＹＯ正在做出行，共享办公，订餐等等业务。目前仍未到达特别清晰的一个下定论的判断点。这个判断点是考量是什么？是纠错速度能否快于竞品的速度。圈地速度要高于流失速度。举个例子，腾讯的ＱＱ在当年也不是最好的ＩＭ软件，很多ｂｕｇ，他只是比对手好一点点。

关于高管团队基本不是酒店从业者这事。我也当面问过ＯＹＯ的人。他们是发自内心认为：想做跨界打劫，而不只是下一个传统酒店管理公司。这事无法下定论，为什么呢？因为我不是学新闻的，也能码字。但是好的自媒体里也有很多新闻系的。所以这事既不能作为攻击点，也不能作为反击点。

本段的一切目的，就是分享一些理性的独立的对企业判断的思考方式。

真正团结一切可以团结的力量。

大格局层面：今年１月，印度ＯＹＯ与纳斯达克上市的印度ＯＴＡ巨头ＭａｋｅＭｙＴｒｉｐ续签了五年的商业合作协议，继续战略合作。而在中国，ＯＹＯ最近并购贝壳旗下的千屿，Ａｉｒｂｎｂ也决定入股ＯＹＯ。

微观层面：ＯＹＯ要如何跟单体酒店小业主达成持续的同盟，如何在酒店上下游合纵连横，形成合作，还是持久战。

就像毛主席在抗战前期、敌强我弱的情况下，在“论持久战”中提出的，“唯一的方向是团结一切力量“，最终才能以空间换时间，在中国广袤国土上不断拉长的战线上，把日本拖入对峙的僵局。

ＯＹＯ在速度上已经很快了。但要如何团结“一切可以团结”的力量，真正实现互联网对运营的优化、对酒店的赋能，才能让小业主、“愿景资本”以及广大的小镇青年共享共赢。

贴牌闪电战之后是运营持久战。

很多人以为，滴滴Ｕｂｅｒ快的大战之后，故事就结局了。但是大家却忽略了运营的必要性和难度，拿下市场之后，为期数年时间的出行数据积累、大数据匹配优化，ＡＩ技术落地漫长的时间和测试，才有可能真正通过车联网来改变出行效率，而时至今日滴滴还在经历负盈亏状况。

酒店业的ＯＹＯ，亦会经历如此的阶段。

前期的闪电战，开拓的疆土需要一支强有力的接收队伍巩固。

但世间没有万般皆好的状态。我和ＯＹＯ的内部人员探讨过这个问题，他们正在努力补运营层面的短板，但如果没有前提的快速起势，可能今日还陷在另一个困境中，那就是小业主根本不鸟你。

这就是创业，他不存在实验室状态，他接近丛林战争，唯适者生存也。

没有雄厚资本支撑和激进的做法，就无法快速打开市场；打不开市场就无法获得小业主认同。这是第一阶段必须克服的。

显然如今战局进入了第二阶段：没有运营的经验，就无法与小业主长期结盟。两者只有相辅相成，才能形成正循环，通过规模优势，降低运营成本，获取数据资源。

表面“贴牌”，ＯＹＯ的实质是要做成７－１１的全方位（全栈）运营和一条生产线。