阳光酒店集团组建于2007年11月，隶属于中国石油旗下的华油集团公司，是以酒店旅游为核心业务的专业化公司。目前构建整合各类商务、假日酒店、疗养院55家，成为撼动中国酒店业格局的又一重磅推手。在流火的夏季还没有完全退却的时候，《全球酒店》杂志社记者在阳光酒店集团办公室里采访了“阳光”的创业者——王文沧，阳光酒店集团的总经理。

　　面对王文沧，你是无论如何都不会将他与国企老总联系在一起的。国企掌门人的不苟言笑和居安思危很难在王文沧身上寻觅。他神情自若，津津乐道，成竹于胸——彰显着一个运营高手的智慧和交际能力。

　　“机缘巧合，我成了管理酒店的人”

　　“最开始的时候，我的工作性质跟医生有点相似。医生是给病人做检查，查找病灶；而我是给地球做检测，追逐石油的踪迹。”幽默风趣的开场白拉近了记者与王总的距离。而跟石油打交道就注定了要风雨兼程，四海为家。王文沧自我总结道：“我跟着地震队四处寻觅石油20多年，期间当过工人、队长、科长，地质调查处副处长、主管经营工作的副局长和东方地球物理公司副总经理等，所有的工作都与石油有关，我对石油的感情很深。”这是他职业生涯的真实写照。

　　跨越极限，不断进取是他的风格。从基层的工作到高层的领导，一步一个脚印的来过。俯首之间，行稳达之步，踏实行事，苦乐淡然。常年的实战经历既满足了王文沧骨子里那股不服输的劲头，要不断向前的理想，也在无形间成就了一个职业的运营高手。

　　1997年因为偶然的机会，王文沧做了一段时间的石油疗养院院长。而这段渊源却成了如今管理整个阳光酒店集团的动因。“机缘巧合，我成了管理酒店的人。”王文沧爽朗的笑了。

　　小试牛刀，整合参差不齐的星级酒店

　　奥运契机，让中国广袤的丽景展现在世人面前。奥运过后，中国必将成为各国友人前来观光旅游的热土，而为旅游提供基础服务的酒店行业也必将如火如荼燃起新的高潮。此刻，国际和国内各大酒店集团的目光已经投影在中国酒店市场上，角逐之战拉开序幕。中国石油按照“集约化经营，专业化管理，一体化协调发展”的战略思路，以中国华油集团的酒店管理为平台，对石油系统的酒店资源进行了初步整合。

　　作为新组建的酒店管理集团该如何“参战”这场“没有硝烟的战斗”并且确保取得先机呢？王文沧莞尔一笑，“目前我们会时刻关注两个环境的发展变化：一是关注外部环境，要准确把握集团外部环境和不同业务市场的变化情况，不能错失发展良机，更不能错判形势，马失前蹄；二是要为集团内部量身定做合适的发展战略，保持清醒的头脑，不断创新企业管理体制和机制，培育体制顺畅、机制灵活、制度健全的内部环境，确保集团稳健、快速发展。”

　　如今，阳光酒店集团管理的各类商务、假日酒店、疗养院55家，遍布21个省级自治区。其中包括5—6家五星级酒店、10家左右的四星级酒店、24家三星级酒店，14家无星级酒店，计8000家客房。王文沧向记者介绍，为了使“阳光”能在酒店市场上永葆生机，占有一席之地。“阳光”计划在今年内“处理”9家发展前景不好的酒店，对其进行规划重建然后让其重新闪亮登场。而对剩下的遍布在各省会城市四五星级的商务酒店和风景名胜区四五星级的假日酒店划上着重号，着力发展。另外，“阳光”会在原有基础上继续重组其他中石油酒店，让“阳光”骨子里那种石油性征更充分显现。“阳光”还会通过输出管理、构建新酒店的方式辅助“阳光”发展的更加壮大。

　　阳光酒店集团希望通过3—5年的时间实现管理百家酒店的梦想，将数值资产变成优质资产。通过王总的透彻分析，我们看到了“阳光”的明天。

　　“苏丹故事”衍生出独具匠心的服务策略

　　采访席间，王总向记者讲述了他在苏丹工作时候发生的一个故事。

　　他说，有天他作为乙方到工作对象的甲方总裁办拜访。进入甲方总裁办，他看到甲方代表的办公桌上放了一个很醒目的小牌子，牌子上面写了两行字：第一条，甲方的要求都正确；第二条，即使甲方错了，仍按照第一条执行。这两行字对王文沧触动很大，他说：“在一个项目中，乙方就是服务队伍。乙方必须按照甲方的要求去做，并努力做到尽善尽美，而这个论点放在酒店服务上亦是如此。”客人光临你的酒店是对酒店本身的一种信任，所以酒店的服务人员就必须想方设法的令客人满意。在“阳光”的各个酒店服务人员必须遵循：客人永远是对的。