第三从运营维度来看，单季化服装有它的销售短板，也有它天然的长板。到了淡季，波司登知道在旺季来临时，迅速让上万个导购集结到位、培训到位，这是一种管理能力，如何在旺季冰天雪地时，在众多商场开出店中店，临时的快闪店，甚至一开就是几千家，这是专门的知识，不是一般企业能做到的。“波司登坚持做羽绒服42年了，在人员培训、产业链、面料、研发、设计、渠道商、导购等资源上，甚至包括天气等羽绒服各方面的知识都有着深厚的积累，它的运营能力在全世界不输给任何企业。”

第四，不少非主打羽绒服的企业总是对羽绒服这个生意能否持久有顾虑，因为暖冬越来越多。但如果把目光放到全球市场上，去温暖全世界，羽绒服的发展空间则非常之大。

谢伟山说，从顾客的认知、竞争对手、运营基础以及市场趋势四点分析发现，波司登具备极大的优势。“我们建议一定要大搞，一定要在战略上来一次像暴风雪一般的行动。”2017年9月，君智团队开始着手为波司登打造企业竞争战略，重新厘定新的战略方向“全球热销的羽绒服专家”，将精力聚集在羽绒服上。围绕这一方向，对现有的运营活动进行取舍、升级，建立品牌独特的配称。

对波司登来说，这如同二次创业，需要砍掉非核心的业务，调整设计理念，同时升级产品及品牌形象，向消费者传递波司登的专业价值。随着君智深入参与下的战略配称动作逐步落地，企业内外都发生了巨大的变化：先是今年9月精彩亮相纽约时装周，这是中国品牌第一次打进纽约时装周主场，紧接着在10月27日与美国、法国、意大利三大国际设计师推出联名系列……

传播上更是不断加码。谢伟山说，首先修改核心传播信息，以前是“世界名牌波司登”，但“世界名牌”现在对顾客是无感的。波司登在72个国家都有销售，所以改为“畅销全球72个国家”。“就是给人感觉中国品牌并不是Low，波司登已经畅销全球72个国家！”

今年，波司登销售强劲增长，品牌一下子火了。有波司登门店的商场老总都说波司登今年是一个奇迹，盛况空前。

前两天，君智刚刚给波司登这轮战略做了复盘，仅复盘PPT多达160页，研究期间写下的文字更是几百万。“这就是我们工作的做法，你要帮企业达到成果必须要有铁军的作风。”谢伟山坦言，刚开始也遇到了来自各方的不理解、不适应，觉得君智太强势了，要搞得这么较真吗？因为按照一般的眼光，这不是咨询公司该干的事。谢伟山说，“我们确实没按咨询公司的套路来，完全是以竞争战略这个词为核心，以实践企业的成果为唯一目标，找到一套更适合中国企业的打法。”

中华民族是特别善于学习的民族。难的地方在于到底如何去运用它的知识，难的是面对不同的竞争对手，如何去用不同的方法。“中国人讲运用之妙，如何在变化无常之中，来获得这些理论，如何在变化无常之中来真正地做到‘无招胜有招’，这点西方人完全不会。这也是君智与西方咨询公司的不同所在。”谢伟山说。

借兵法智慧，让对手的子弹打不到你

谢伟山在阐述竞争战略时，《孙子兵法》被多次提及。

“善战者，求之于势”。这次波司登为何能在短短一年发生如此巨变？是波司登的产品真的发生了很大的变化吗？不是。这家企业经营了42年，中国关于羽绒服的发明专利大部分企业已获得，也是国家羽绒服标准的起始单位，消费者对于产品的质量是有高度认同感的，但问题是什么？在顾客的心目中，它已经是一个老化的的品牌，要抓住这个品牌在年轻人心中的想法。因此，君智把所有的力量全部是指向这些点，谓之“善战者，求之于势”。这是中国人独有的智慧。

“善攻者，敌不知其所守”。在商战中有没有这样的可能性？作为一个人最难改变的是习惯，是已经形成的感观，如果对手对打价格战念念不忘，这是不是可以作为用兵的地方？怎么去和竞争对手去竞争，其实要借用对手的观念、对手的长处、对方的价值。谢伟山讲到了雅迪的案例。雅迪在2015年之前一直是行业的老二，对手在行业里面一直雄居第一，“识别出对手的观念打法，他习惯用左手，我们就用右手；他是左撇子，右手会很难，所以几乎短短一年时间，雅迪改变了整个行业的历史，用‘更高端’的竞争战略，对整个行业发生了改变，而且这种距离越来越远。