问：就您来看，餐饮企业可以从哪些层面展开“自救”？

李湘群：目前，疫情阻击战已经基本进入收官阶段，企业陆续复工复产，社会消费正在逐步上升，经济进入“后疫情”的复苏期。当前企业的战略重心应该从“自救”转向“复苏”。

企业应该根据需求的变化，及时调整供给、实现业务进化、追击新机会、重整业务重心，积极为复苏做好准备。

例如，在业务进化层面，餐饮企业则可以迅速研发推出适合一人食的店面及外卖品项，这在日本已经成为餐饮企业的常规选项，可以想象中国的消费者将来也会对此有更高的需求。

又如，在追击新机会层面，餐饮行业通过疫情期发现了2B的大机会——为企业提供团餐，这需要企业专门规划新的运营配称来追击并做大这一机会。

当然，长期来看，我们认为餐饮企业最大的机会还是看清楚自己有机会哪个细分领域或赛道中夺取第一，并发力代言和升级这个赛道。

02

头部餐饮企业的全国扩张，

正在迎来最佳时期

问：有观点认为，这次疫情对餐饮行业的打击是毁灭性的，您怎样看待这种观点？从细分领域看的话，您认为不同种类的餐饮（大众或细分领域、快餐或正餐等）受到的影响是否一样？

李湘群：我们认为并不是“毁灭性”的，从长期来看，中国餐饮行业的巨大潜力不会改变。

我们看到，在餐饮的各个细分领域，如正餐、快餐、简餐等，那些能够获得用户首选的头部品牌，都在这次疫情中凸显了竞争力。

疫情期消费者最为关注安全和健康，会更加信任和首选头部品牌，这一趋势将延续下去，成为一种长期的消费趋势，整个餐饮行业将加速向大品牌和大企业集中。

问：如何理解消费者“会更加信任和首选头部品牌”？为何判断整个餐饮行业将加速向大品牌和大企业集中？

李湘群：这就是定位的原理了。特劳特先生在《22条商规》一书中提出过“二元法则”—— 从总体和长远的角度来看，你会发现市场往往演化成两个大品牌竞争的局面，如软饮料行业的可口可乐和百事可乐、快餐行业的麦当劳和肯德基、电商领域的阿里巴巴和京东，空调领域的格力和美的等等。

当一个品牌在用户头脑中等于一个词的时候，这个品牌就是某个领域的头部品牌，就能够获得用户的首选。

例如，在餐饮行业，海底捞等于“火锅”，徐记海鲜等于“海鲜酒楼”，老乡鸡等于“日常吃饭”，喜家德等于“水饺”, 太二酸菜鱼等于“酸菜鱼”。

这些餐饮细分领域的领导品牌，抗风险能力比小企业强得多，最有能力在疫情期间保证员工和顾客安全，也最应该在未来承担起社会责任，为消费者提供更好的产品、更大的价值。

我们会建议这类头部企业在疫情结束后战略发力，运用资源和运营优势兼并收购区域品牌和小品牌，实现全国性扩张。

这样做，是对消费者负责任，也将令整个餐饮行业进入更加成熟和良性竞争的格局。

03

餐饮企业如何“代言和升级”赛道？

问：您前面说，餐饮企业最大的机会在于看清楚自己有机会哪个细分领域或赛道中夺取第一，并发力代言和升级这个赛道。如何理解“代言和升级赛道”？

李湘群： 所谓代言，就是企业的品牌在用户心智中与某个赛道“划等号”，例如，总部位于湖南长沙的徐记海鲜是全国海鲜酒楼领导品牌。在海鲜酒楼中，它的全国门店数量最多、全国规模最大。

徐记海鲜的战略目标，就是在全国乃至全球进行扩张，在消费者心智中把“徐记”与“海鲜酒楼”划上等号，这就是“代言”——当消费者想到吃海鲜时，就能想到徐记。

在我们看来，能够代言一个行业，是企业最大的竞争力、最深的护城河。

同时，徐记海鲜正在作为领导者不断升级海鲜酒楼行业，包括全球甄选和采购当季海鲜、向消费者直卖活海鲜、烹饪时去掉复杂加工、绝不放添加剂、保留食材原汁原味，让消费者吃到最好最放心的海鲜等等。这就是行业领导者的责任——不断升级和代言行业。