王波明:这种事我觉得挺难的,因为一般来说你很少能找到一个产品,在世界上就是独一的,没有第二家。比如牙膏吧,一般最早的牙膏都是说能防蛀,那我这个牙膏呢能让您美白,您牙齿刷完了以后白一点,这就不一样了。

邓德隆:您这已经是独一无二了,跟前面的那个防蛀的牙膏就不一样了,是不一样的定位,你是在防蛀这块做第一,我在美白做第一也行。

王波明:大多数人可能是愿意去选择以防蛀功能性为主,美白是能使得你青春焕发,也就是说可以在一个产品上,我做一个“次类定位”?

邓德隆:那也不见得是次类定位,当您把美白的价值让更多的用户了解以后,没准美白的这个定位最后会比防蛀虫还大,这取决于企业家能不能把你的定位的价值,通过持续的创新让更多人了解、知道和选择。所以两个定位之间还不能说这个是主要,那个是次要。主要还是次要其实是关乎到企业的一套战略,取决于哪一位企业家能把这个定位做得更大。

王波明:你能不能再举几个例子。

邓德隆:像白酒,很多年前其实大家是喝五粮液喝得最多,它是浓香型的定位,现在喝茅台的多,它是酱香型的。历史上五粮液做过老大,现在茅台做老大,这也是靠茅台的这群人让更多的消费者认识到酱香型白酒的价值,你看它就能把这个定位做大。所以这个定位之间还存在一种关系,可以由企业家来决定这个定位市场规模到底有多大,这也是我们通常讲的企业家精神。

在这个问题上我们会强调企业家的这种主导性作用,这是第一位的。如果现在这个市场没有一个绝对的主导者、同时千军万马又在竞争的时候,这时候谁能把这个行业和老大位置先给占了,成为品类的代表,这就是一个主定位,那这种机会其实在中国尤其有价值。企业家要发挥企业家精神,把这个行业的主定位自己给占了,这样的话整个中国经济结构就会更有竞争力。

为什么要打“大决战”?

王波明:回头想想在数字化时代来临之前,人们一般都是先做出来一个好产品,就是你说的独一无二的,然后就一年又一年不断地投入,慢慢把这个品牌给建立起来,所以咱们现在有了不少老字号。那现在这个大决战跟那个时候相比,有什么本质上的变化区别?

邓德隆:最大的区别本质上就是可能过去三五十年,企业只要把自己的内部做好,作为一个老字号,能够不断改善的话,就总能够活下去,市场总有我的一席之地。但是现在的时代,它实际上是整体社会供给这一端是严重过剩的,管理发达了,技术也发达了,所以整个的供给的能力是超强的。这个时候同样还是经营老字号,经营做法就不一样了,就不允许你再慢慢来。

现在用户是最稀缺的,那你的做法就必须要回答,我在这个社会上要占的位置是什么?而如果没有一场大决战尽快拿下这个位置,那这个老字号就保不住了。所以您提到的这个视角就可以解释为什么我们那么多老字号随风而去,他们就是没有理解这个时代是需要一场大决战,在社会上把这个位置奠定起来,而不仅仅是我有好的传承我有好的工艺做法就够了。