朗沐北京区域总监季睿用三大战役之于中国解放战争的地位，来形容朗沐今年销售上的攻城略地对于其未来的影响力。

　　谁都不会认为这是一件容易实现的目标。在今年朗沐季度会议上，上海区域总监李海侠说：“什么是战争?这就是战争!每一步都要考虑到接下来三、四、五步要怎么走，竞争对手会怎么走，如何应对。”

　　战争第一步，划定战场，朗沐团队双翼推进。首先是在一线医院完成开户后，继续提升上量。其次是在已经占据优势的眼科二线医院市场深入拓展，例如西部地区的省级中心医院。众所周知，细分市场里处方药增加销量无外乎三条路：要么开发更多的医院，要么开发更多的医生，要不就是开发更多的患者。好消息是，通过2015年一年的努力，朗沐已经在全部的眼科目标医院开户完毕，而坏消息则是，这些目标医院同时也是竞争对手的优势战场所在。

　　还有一个更严峻的数字是，全国到目前为止能够处方抗VEGF药物的眼科医生仅有1500名左右，也就是说，朗沐和竞争对手两支总计不到500人的市场队伍，就是围绕着1500名左右的医生争夺市场，“没有任何回旋的余地，就只有这么多。而且由于竞争的充分性，客户的完全重叠，导致竞争几乎透明化。”

　　怎么办?殷劲群的办法之一，是对一线医院再次进行细分，将在眼底病领域中处方量最高的十来家医院，作为朗沐接下来跑马圈地必赢的战略医院。

　　这一选择是基于全面深入的市场分析。对于专科新特药而言，全国能够精准诊断、系统使用抗VEGF药物的医生，大多集中在全国排名靠前的中高端医院中。而竞品多年的市场实践也说明了这一点，据悉，雷珠单抗销售额的一半来自其所圈定的十几家核心医院市场。在这些巨无霸型医院中，有时一名医生的处方量可能敌得过某些地区的一个省。“战略医院的规模一定是航母级的，它的威慑力和杀伤力都是顶尖水平。”季睿如此形容他们攻克战略医院的意义。

　　当然对战略医院的重视，也是基于市场现状分析。朗沐在眼科二线医院几乎已经全面超越对手，接下来的巨大增长点肯定是来自朗沐与对手在眼科一线医院的决斗。

　　其实这就是一场破釜沉舟的惨烈攻防战，双方的人员配置、火力布局彼此都有了解。在这场没有秘密的市场争夺战里，双方指挥官的格局、视野、意志力往往是决胜的关键因素，如果不出意外的话，在战争开始之前，其实胜负就已经确定了。

　　每个关键处方都是战略据点

　　事实上，抢山头容易，占山头难，最具有挑战性的工作，是如何在已经确定的战略医院市场跑赢对手，且一直处于赢的状态，通俗的说就是如何实现在医院开户后的稳定上量。李海侠把这个过程形容成抢山头，“一个一个地攻克，一个一个地抢。”

　　殷劲群将这一目标的实现分成两个层面，协同作战。

　　首先是结合眼科领域浓郁的学术氛围和专家们的学术需求，从高端学术会议入手，为朗沐塑造专业化的品牌形象，“营销手段不专业、不规范，不可能建立品牌，桌子底下的动作，在细微精致的眼科市场是会被看不起的。”

　　接下来是精细化管理朗沐的销售团队来实现对战略医院的精细化服务。为了实现这一目标，殷劲群在康弘领导层的支持下，引进了一个秘密武器：销售队伍的效率管理(SFE)，由在外资药企此领域钻研10多年，经验丰富的陈亮负责此块业务。

　　陈亮告诉E药经理人，SFE主要包括三块内容：销售队伍管理、销售过程管理和销售结果管理。

　　销售队伍管理主要关注产品上市后销售力量的布局，也就是在某一个区域市场需要配备几个销售代表，怎么划分各自的职责范围。销售过程管理是对每一个销售代表的具体工作进行分析，找出没有做到位的地方，加以改进弥补。销售结果管理指的是销售人员的绩效考核。

　　事实上，外资药企已经普遍使用SFE贯穿产品整个生命周期的管理，而本土企业运用此系统的非常少。不过，殷劲群在外企丰富的历练让他对很多问题已融会贯通，所以朗沐上市两年，他基本上就是按照SFE的理念，凭借经验来完成销售布局的。

　　如今，殷劲群希望朗沐团队在SFE系统帮助下更进一步：在战略医院精确匹配人力，精耕细作满足临床需求。“精确到每一位销售代表的拜访行为、效率，达到产出最大化。”