这就需要精细考虑各层面众多影响结果的因素，比如眼科大牌专家、眼科主任、普通眼科医生。不同层面的医生需求不一样，拜访内容与合作方式也必须做适当调整。

　　李海侠举了一个例子。她说上海的海派文化是一种比较温和，不喜欢进攻性的文化。这时候就需要销售代表根据实际情况去“猜”他到底是什么意思，“不能贴身紧逼，要跟着他一起进退，他快你也快，他慢你也慢。”

　　需要指出的是，朗沐战略医院市场的人员安排必须由区域总监亲自决定，这也是殷劲群的要求：最关键的位置一定要配备最强的战士。

　　根据陈亮的介绍，目前朗沐团队能够做到处方数量的精准测算，“根据医院的患者数量、医生的接诊量等数据，很容易能够算出某位医生能够带来的销量是多少。”陈亮说这非常有助于销售人员合理搭配客户数量和重点，在这个时候，“一位医生的每个处方就是一个战略据点，都需要为了攻克它制定有针对性的策略。”

　　攻城略地之外，殷劲群给其团队提出另一个要求是“有质量的增长”。这句话包含两层意思：增长一定是要发生在希望它能够增长的地方，只有做到这些，才能保证朗沐未来增长的可持续性。有质量的增长就是针对野蛮增长，避免出现临床不合理使用。

　　根据IMS的数据，2016年第一季度，朗沐与竞争对手在样本医院的使用数量占比已经是47%比53%，这也意味2016年截至到目前销售额早已超过亿元的朗沐，增长已经翻番。若不出意外，朗沐2016年的销售额或能突破5亿元。

　　当然，必须承认，商海搏杀，永远存在意外的竞争招式。于朗沐而言，竞品以价格调整重新打乱市场格局，也许是接下来它需要面对的最大市场变数。这在外资药企中比较流行以价格换市场的当下，有发生的可能。对此，朗沐的态度是：你怎么知道我没有准备呢，“恶性价格战是最低水平的市场战术，我相信对手对此也有清醒的认识。”

　　完善体系

　　产品在市场上的胜利，一定是其背后有一个完备的支持体系，殷劲群对这一点的认识非常深刻。

　　在这之中，首先是人才体系的完备。朗沐团队的稳定性殷劲群一直引以为傲，2015年，整个团队的人员流动率不到10%，低于行业平均水平，这对于一个以外企职业经理人为主，却在本土制药企业的土壤中成长的团队来说，难能可贵。

　　殷劲群认为，有两类人不适合朗沐的团队：一种是只能在体系成熟的外资药企环境下成功的人;另外一种是心态没有调整好，高高在上，带着拯救心理进入本土制药企业的人。

　　除此之外，殷劲群作为嫁接这两种文化之间的桥梁，在维护团队稳定里，扮演着至为关键的角色，“我的压力不是来自朗沐团队的业绩。我希望得到朗沐团队外的同事理解和支持，有时候也会遇到朗沐团队内部的不理解，这些比面对外界的挑战更艰难，这是一种孤独的痛。”

　　笑对一切的殷劲群为自己康弘两年半的职业经历概况成三个度：力度、速度、尺度。虽然每个度都不好把握，不能实现教科书式的量化，但两年间，殷劲群正是凭借对三个度恰到好处的拿捏，将朗沐的团队体系逐渐完备起来，这是朗沐成功的关键因素之一。

　　2015年，在康弘董事长柯尊洪的信任与支持下，殷劲群为康弘药业引进了三个不同领域内的人才，他们是朗沐广东区域总监苏丹、商务部总监杜侃和前文提到的集团营销运营分析总监陈亮。除此之外，还招聘了三位来自外资药企的资深培训师，初步搭建起了朗沐的培训体系。

　　苏丹在默沙东和罗氏有多年肿瘤药销售经验，用她自己的话说是没有卖过单价4000元以下的药品。她说之所以加入康弘，是因为之前听说过朗沐这个创新药团队的风采，同时她也希望在肿瘤药之外的治疗领域突破一下自己，所以一丝好奇心、一种挑战意识，让她最终放弃了另外一家前五强外企的邀请，成为朗沐团队南区的希望之星。有意思的是，她所面临的眼科市场中的药物数量与之前管理的肿瘤药相同，都是三个玩家，两个来自外资药企，一个来自本土创新，只是她的攻防角色做了转换。

　　先后在外资药企和本土企业都工作过的杜侃，在康弘负责商务销售，其中朗沐的冷链体系建设，是杜侃工作的重中之重，这也是康弘下足功夫去完善的地方。朗沐跟所有生物制品一样，需要在2~8度之间全程冷链运输。