一、行外吸金现状与问题

现状

所谓“组织”，就是指人们为实现一定的目标，互相协作结合而成的集体或团体。组织存在的意义就在于“实现目标”。

作为一种典型的组织，银行网点也不例外。但是，当这个特殊的组织被上级部门同时赋予了多项目标（体现为考核指标）之后，就超出了大部分机构人员、时间和能力的阈值，甚至几近崩溃。

问题

上述情况并非个案，而是广泛存在的。为此，很多成熟的大型组织会设置一个叫做“Coordination（协作、协调）”的部门，由这个独立的机构将各个业务模块的目标和任务进行横向协调整合，进行必要的取舍后，再贯穿到一线组织去落实执行，防止政出多门和遗漏重叠。这是一个比较常见的解决方案。

从“专业专注”和“爱岗敬业”的角度上看，业务部门把自己的目标设定得越清晰明确，督导的声音和力度越大，执行效果肯定越好。

每个司机都希望自己的车子畅行无阻，但是当所有的司机（部门）都很敬业的时候，势必造成津衢的拥堵不通。此时，如果没有“红绿灯”和“交警”（Coordinator）疏导，谁都难以通行。

如何将“既要又要”，转化为“主要次要”和“先要后要”？

在没有“交警”指挥的情况下，同时的多目标推进就会倒逼各业务模块拼嗓门、拼体力，纷纷祭出各种“管理大招”，争抢网点的时间和关注度，自相抵牾，精疲力尽。

如果在“既要又要”之前，大家坐下来先想一想，聊一聊，将其转化为“主要次要”和“先要后要”，上下级都会“舒服”很多。君不见：在同样长的单位时间内，安装了红绿灯的路口通过的汽车总数，肯定大于没有红绿灯的路口。谁先装上这个红绿灯（在银行中，只有各级“一把手”能够胜任这项工作），谁的组织目标就能轻松而快速地达成。

西方管理学界有句名言叫“Less is more”（少就是多），这句话看似辩证，但是做起来却很难。为什么难呢？

“做”和“多”往往意味着“积极”和“努力”，努力过后，即使没有实现目标的“功劳”，至少也付出了令人同情和不忍责罚的“苦劳”。然而，“做减法”却极端危险。以史为鉴，可以知兴衰。一部商业史，也是大企业的兴亡史。因为抵挡不住“成长诱惑”而蒙受经营压力和损失的案例比比皆是。因此，笔者认同这句话：