再往深层次分析：“远见”与“短视”的差别是如何产生的？为什么“知行合一”如此难？答：天性使然。

平凡与卓越的分野点，就在于“眼前小利”与“未来大利”两者的权衡与选择（请回忆那个著名的“棉花糖实验”）。顺“天性”而为，追求眼前的轻松（例如去做一些比较简单和讨巧的事情，还告诉自己很忙，没浪费时间）而放弃未来的收获（甚至可能还不具体，不确定）往往会成为大多数人的选择。而那些能够克服天性弱点的“少数人”就会在做出异于大众的“逆向选择”之后脱颖而出。

上述规律也作用于网点的客户维护方面：不想在“培育”阶段付出（提升自我和服务客户），只想立即“收获”，是难以为继的。长此以往，指标一多，更是方寸大乱，难于应付。冰冻三尺非一日之寒，眼前伤痛之病因，恰恰潜藏于往日之懈怠中。

三、意识到上述问题后，如何破解？

简单说，就是要把理财经理“自律”（找准定位，管好时间，固化规定动作，持续思考学习等方面）与管理人员“减负”（明确目标，科学考核，专业支持，尽快组建独立于网点之外的专项客群经营团队等），以实现“人人有管户，户户有人管”之目标。

强化管理基础

如果说打好客户基础能解决“会干”（能力）问题的话，强化管理基础就是要解决“想干”（动力）问题。

强化管理基础的当务之急是打造一支专业的网点负责人团队。

在基层管理团队“年轻化”的趋势下，干而优则管——大部分网点负责人挺出于各项业务的佼佼者。但是，在“专业骨干”（无论是营销岗还是运营岗）和“管理高手”之间还横亘着一条宽阔的鸿沟，难于跨越。当然，一部分年轻的负责人自己就完成了这个华丽转身，但是这不仅需要天赋和悟性，还需要花费宝贵的成长时间。当然，如果通过专业的胜任力训练（软能力+硬方法），就可以加快这个转化的速度和成功率。

根据管理的“二重性”，网点管理基础的强化，主要体现在日常管理（非经济利益驱动）和考核激励（经济利益驱动）两个方面。其实，这即使是对一个成熟的管理者来说，要求也是极高的，遑论那些初出茅庐的年轻干部。前者需要个人魅力和感召力，后者需要建章建制并坚持执行；前者的感性因素重一点，后者的理性成分多一些。

面对“既要又要”的任务压力，笔者为网点负责人提供如下几条思路：